Сотрудники традиционных ИТ-структур склонны перекладывать ответственность из-за функционального разделения, где каждая группа оценивается по своим, ограниченным показателям. Это создает стимул защищать свою группу и обвинять другие в проблемах. Отсутствие общей ответственности за конечный продукт и фокус на внутренних метриках вместо бизнес-результатов усиливает эту тенденцию, так как сотрудники не видят полной картины процесса разработки.

В ITIL V3 отсутствует формально описанная роль "Координатор релизов" по причине того, что стандарт не закрепляет чёткого разделения обязанностей на уровне отдельных исполнителей. Ответственность за координацию релизов в рамках процесса управления релизами распределена между существующими ролями, прежде всего возложена на менеджера процесса. ITIL фокусируется на описание процессов и общих принципов управления, оставляя детали организационной структуры на усмотрение компаний. Поэтому, хотя идея сквозной ответственности за релиз логична и востребована на практике, ITIL не предусматривает выделения такой конкретной роли, полагаясь на адаптацию стандартных подходов под специфику организации.

При проектировании процессов без чёткого понимания возможностей ITSM-системы возрастает риск создания «бумажного» регламента, который так и не будет внедрён в работу. Такой подход часто приводит к тому, что процесс через короткое время оказывается забыт и не используется в реальных операциях. Также есть вероятность, что при последующей автоматизации выявятся несоответствия между запланированной логикой процесса и возможностями системы, что потребует переработки регламента и увеличит затраты времени и ресурсов.

Это утверждение ошибочно, поскольку поддержание актуальности CMDB является прямой обязанностью менеджера процесса управления конфигурациями, который должен организовать контроль данных независимо от наличия или отсутствия процесса управления изменениями. Например, данные конфигурационной базы можно обновлять автоматически через интеграцию с мониторинговыми системами или синхронизировать с другими источниками информации. Управление изменениями лишь снижает риски несанкционированных изменений, но не является единственным способом сохранения точности CMDB.

Использование итерационного подхода при внедрении ITSM позволяет внедрять процессы короткими циклами с минимальной бюрократией, что делает процесс более гибким и адаптивным. Это дает возможность быстро реагировать на изменения потребностей заказчика, фокусироваться на решении конкретных задач и постепенно наращивать зрелость процессов. Такой подход снижает риски, связанные с долгим внедрением и отсутствием видимых результатов, и способствует созданию целостной системы управления, которая развивается по мере роста потребностей бизнеса.

Для создания системы оценки нужно построить матрицу взаимодействия функций и процессов. В этой матрице вертикаль представляет собой функции (отделы или группы), а горизонталь — процессы. Если функция участвует в процессе, руководитель этой функции отвечает за предоставление ресурсов. Для оценки используется система метрик, которые отражают эффективность работы сотрудников под руководством данного руководителя в контексте процесса. Например, для руководителя отдела в сфере управления инцидентами могут использоваться такие показатели как доля заданий, выполненных в срок; доля инцидентов, принятых в работу своевременно; доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки; коэффициент обновления по проблемам. Эти показатели приводятся к сопоставимому виду (шкала от 0 до 1), после чего формируется итоговый рейтинг руководителя с помощью арифметического, геометрического или взвешенного среднего. На более высоких уровнях управления агрегируются рейтинги нижестоящих руководителей.

На семинаре были выявлены следующие проблемы в процессе управления изменениями: низкая распространенность внедренных процессов (работающий процесс у 10-12 человек из 70 участников), неоднородность знаний и опыта участников (от базовых вопросов о выборе инструментов до сложных вопросов о координации множества изменений), а также неясность границ ответственности между процессами управления изменениями и выполнения запросов пользователей.

Бэклог — это инструмент краткосрочного планирования, который содержит все известные на текущий момент требования к развитию функциональности продукта, включая бизнес-идеи, оперативные задачи и технические улучшения. Он служит для выстраивания приоритизированных очередей и отслеживания состава работ текущей итерации. Дорожная карта же представляет собой инструмент среднесрочного планирования, который определяет, каким должен стать продукт через несколько месяцев, и раскладывается в набор целевых состояний, постепенно наращивающих его потребительские свойства. В отличие от бэклога, дорожная карта работает с целевыми состояниями, а не с конкретными задачами, и позволяет визуализировать процесс достижения этих состояний, включая все необходимые действия и сроки их выполнения. Дорожная карта помогает удерживать баланс между различными типами работ и поддерживать нужное направление развития продукта.

Анализ текущего состояния потока создания ценности в ИТ-команде можно провести с помощью картирования потока (Value Stream Mapping, VSM). Это включает создание визуальной карты всех этапов обработки задач, объединение их с информационными потоками и связанными метриками. Анализ должен ответить на вопросы: кто является источником запросов и как они приоритизируются; достаточно ли информации для фокусировки на ценности; как организована передача задач между этапами; где есть завихрения и возвратные движения элементов; все ли этапы и очереди визуализированы; как организована приёмка и подтверждение поставленной ценности.

Эффективность потоков ценности коммерческого продукта можно измерять через финансовые показатели, связанные с рентабельностью продукта и объемом генерируемой прибыли. Для потока эксплуатационной ценности ключевым показателем является обеспечение того, что пользователь получает желаемую ценность при потреблении продукта, что приводит к созданию денежного потока. Для потока развития показателем эффективности является создание и рост добавленной ценности, которая делает продукт и услуги более привлекательными для потребителя, что ведет к увеличению спроса и возможностей его удовлетворения. Важно отметить, что некоторые потоки (наподобие социальной сети) могут измеряться не в финансовых терминах, а в натуральных единицах, таких как размер аудитории и ее активность.