Тема конечно горячая. Вот и itSMF недавно собирался ее обсуждать (я, к сожалению, не смог принять участие). Насколько я понял из кратких отзывов, основной тезис выступавших – show me the money. Если я не прав, поправьте, пожалуйста. Деньги показать в принципе можно (по крайней мере, иногда есть варианты). Однако с экономическим обоснованием связаны два очень важных фактора, которые, по-моему, осознаются далеко не всеми:

1. Неглавный (и очевидный) – в большинстве случаев явная связь между реорганизацией процессов управления ИТ и прибылью организации отсутствует (это довольно общее утверждение могу четко обосновать, но не здесь и не сейчас). Подчеркну – в большинстве случаев, так как есть исключения (и как они прекрасны!). Неглавным этот пункт я считаю в том числе потому, что ИТ-управленцев он смущает больше, чем их коллег вне сферы ИТ (возможно сказывается превалирующее техническое образование). Действительно, большинство организаций регулярно осуществляют инвестиции, непредвзятая оценка доходности которых вызывает сомнение. Например, организация приобретает представительский автомобиль для директора. Какова доходность такой инвестиции (в сравнении с альтернативами)? Или другой пример – помасштабней – недавний ребрендинг Сбербанка. Как можно более-менее точно предсказать влияние нового зеленого логотипа на доход компании (в сравнении со старым зеленым)? Думаю, никак. В обоих случаях, для оценки делается множество предположений, не всегда самоочевидных. И в обоих случаях руководство принимает решение об инвестициях, подчиняясь не столько методам оценки инвестиционных проектов, сколько внутреннему пониманию их необходимости (оценка скорее всего также делается, но больше "для порядка"). Более того, многие эксперты полагают, что только финансовая оценка деятельности организации ущербна, так как зависит от большого числа внешних факторов (не все из которых поддаются управлению), и упускает из вида внутренние факторы, оказывающие долгосрочное влияние на эффективность и конкурентоспособность. Вывод прост – до начала проекта надо постараться донести до руководства внутреннее ощущение необходимости (выгодности) ITSM. Если вы сможете – и с цифрами будет проще, и в проекте будет меньше рисков.

2. Главный (и чуть менее очевидный). Консалтинговый проект (и ITSM-проект – не исключение) в лучшем случае помогает организации в изменении практики управления, в худшем – заканчивается внедрением специализированного ПО 🙂 Примем лучший случай – предположим, управленцы теперь лучше умеют ставить некоторые задачи и контролировать их исполнение (например, в части поддержки пользователей). Насколько могут сократиться потери организации от простоев пользователей за счет сокращения времени устранения и количества инцидентов? Но ведь это прежде всего зависит от самих управленцев – какие они поставят цели, например, на ближайший год. Без целепостановки – просто по метрикам – деятельность не улучшается, выгоды не реализуются. Если же цель будет обозначена, на ее основании можно сделать расчет, и успешность проекта будет определяться не абстрактным значением ROI (NPV, IRR, …), а возможностью организации реализовать поставленные цели (которые ясны заказчику и могут обеспечить определенный финансовый результат). Такой подход к целепостановке все расставляет на свои места. Однако применяется он очень редко (в том числе и потому, что заказчики также боятся брать на себя такую ответственность). Возьмем типичный тендер. Цель проекта в RFP заявляется как "внедрить процесс такой-то", победитель – на 80% определяется ценой (и это при том, что конкурсанты зачастую предлагают совершенно разные услуги, то есть по цене сравниваются, например, продажа паровоза, строительство коттеджа и уборка снега на территории Сибири). Желаете рассчитать экономическую эффективность? Успехов 🙂

И, наконец, последнее. Оба перечисленных фактора в равной степени определяются и умением консультантов, и уровнем зрелости заказчика. Давайте взрослеть.

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

Управление проектами на основе PRINCE2

Трёхдневный аккредитованный учебный курс