Любое масштабное мероприятие, связанное с улучшением эффективности работы компании, является организационным изменением. Небольшие улучшения (к примеру, "давайте добавим ещё один способ взаимодействия с нашим Service Desk") реализовать на практике, как правило, не очень сложно. Более масштабные инициативы даются во многих случаях непросто. Почему?
Крупное организационное изменение от небольшого отличается тем, что влияет на всю организацию или её существенную часть, а также в большинстве случаев серьёзно затрагивает и внешних контрагентов. Для традиционного ИТ-подразделения это означает, что более половины ИТ-сотрудников должны будут так или иначе изменить привычный способ выполнения работы, да и сотрудники бизнес-подразделений, взаимодействующие с ИТ-отделом или зависимые от него, получат изрядное удивление и необходимость изменяться самим.
Но не масштаб делает организационные преобразования трудными. Мне кажется, что корневая причина состоит в другом. Точнее, корневые причины состоят в другом. Их, на мой взгляд, три.
1. Противоречие между менеджерами и лидерами. Об этом я немного уже писал в заметке "Лидер и менеджер – совсем не одно и то же". Действительно, хороших менеджеров учат "работать по процессу", эффективно использовать ресурсы, управлять конфликтами, добиваться заранее обозначенных результатов вот по таким-то KPI с такой-то частотой и регулярностью. Для успешного организационного изменения этого недостаточно. Нужно другое – умение работать в условиях неопределённости, способность идти на риск, желание "проверять на прочность" status quo. Нужны лидеры, готовые нарисовать картину будущего и заразить как можно большее число затрагиваемых сотрудников этой прекрасной идеей. Остальных – уволить методично направлять на путь истинный в то время, когда у всех "пули над головой".
2. Индивидуальное сопротивление сотрудников. Любой руководитель знает что это такое. Очевидно, что организационные преобразования меняют привычные и комфортные условия труда, мешают выполнению работы. Вполне ожидаемо персонал чувствует себя запутанным, брошенным, не самым ценным активом. Он (персонал) уверен, что ещё чуть-чуть – и он больше не выдержит. Как только давление со стороны "двигателей изменения" исчезнет, он вернётся к прошлой практике. Она-то ещё недавно работала и давала требуемый результат, зачем её менять?
3. Сопротивление организации. Оно не так очевидно, как индивидуальное сопротивление, но бороться с ним намного сложнее. Любая крупная организация обладает инерцией, которая задаёт ритм ежедневной операционной деятельности, приветствует заведённый и принятый порядок, гасит ощущение срочности и необходимости что-то менять. Более того, подразделения с числом сотрудников более 100-200 человек зачастую демонстрируют беспорядок в коммуникациях, либо сложные коммуникации. Далее, компании, давно прошедшие этап стартапа, создают внутри себя среду, не поощряющую риск. Вдруг то, что мы меняем, сделает нам всем плохо? Ну и наконец, подразделения любого масштаба в большинстве случаев имеют нехватку ресурсов – трудовых, финансовых, временных, а то и волевых.
Выстраивая новый порядок работы ИТ-подразделения в той или иной области, то есть ввязываясь в организационное преобразование, полезно заранее представлять себе три приведённые выше причины. Для каждой из них есть свои способы и методы борьбы – о некоторых из них мы будем рассказывать в нашем новом учебном курсе под неожиданным названием "Организационные изменения". Первый раз мы с Романом Журавлёвым будем проводить его довольно скоро, 13 и 14 декабря.
А ещё раньше, 15 ноября, Константин Нарыжный будет проводить бесплатный вебинар на ту же тему.
Добрый день.
Вопрос весьма актуальный, в любом проекте, связанном с реорганизацией (реорганизовать всегда сложнее, чем организовать). Все три причины имеют место, я бы немного добавил (плюсом или в качестве раскрытия темы):
1. Изменение статус-кво. Это когда очень важный и ценный сотрудник на поверку оказывается раздолбаем и лентяем. А незамеченный ранее скромняга оказывается, тянет на себе половину деятельности подразделения. Менеджер ли это или инженер – не важно.
2. Вскрытие текущих проблем, необходимость посмотреть им в глаза. Те самые “процедуры” или неформальные “правила игры”, которые генерируют проблемы, сами ничем себя не выдавая или переводя стрелки на другие процессы и терминалы.
Считаю, что систематизация всех этих “причин не делать” вполне могла бы стать дополнительным “поводом сделать”, так как имея информацию о том, каковы будут препятствия, всегда можно подготовить план их преодоления. Кстати, с таким планом всегда будет значительно легче, в том числе и в ре-организационном проекте.