Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Почему компании не любят своих клиентов?

​Есть такая полезная штука — Customer Lifetime Value. Современные технологичные компании любят её подсчитывать разными способами (единой стандартной формулы пока нет). Даже в самом упрощённом варианте, без учёта дисконтирования и усредняя всё, что можно, в расчёт принимают выручку с клиента, маржу и коэффициент оттока клиентов. Перемножая первое на второе, и деля на третье, зачастую получаются довольно внушительные суммы. Например, оценка для сети кофеен Starbucks даёт суммы от 5 500 до 25 000 американских долларов на одного клиента.

Современные технологичные компании очень стараются повышать выручку, увеличивать маржу, и снижать отток клиентов. Подставляя изменённые значения в ту же формулу, всё большее число руководителей и сотрудников таких компаний осознаёт, что довольный клиент, который не будет думать о смене поставщика — это вполне реальные деньги, сейчас и в будущем.

Более того, клиенты не приходят бесплатно. Чтобы клиент в компанию пришёл и заплатил первые деньги, компания должна деньги потратить: на рекламу, маркетинг, соответствующих сотрудников, на покупку готовой клиентской базы вместе с каким-либо бизнесом... Для этой штуки тоже давно придумали метрику, Customer Acquisition Cost. Можно даже дать очень наглядную иллюстрацию:

То есть: клиентов нужно любить и держать около себя как можно дольше, и каждый разумный провайдер это должен понимать.

Жизнь, однако, показывает, что не так всё просто.

Те же самые современные технологичные компании, выстраивая поддержку любимых клиентов, делают, например, так:

  • устраивают деревья внутри IVR такой глубины и ширины, что нужный путь клиент может искать до 10 минут;
  • вообще убирают из IVR возможность поговорить с живым человеком;
  • набирают в call-центры дешёвых, скверно обученных, часто меняющихся сотрудников, способных разве что прочитать то, что написано в базе "частых вопросов клиентов" или повторить то, что сказано на Интернет-сайте компании;
  • измеряют и мотивируют тех самых сотрудников на минимальное время разговора с клиентом, и наказывают за передачу обращений кому-то более опытному;
  • берут несколько дней на то, чтобы решить даже простой запрос клиента, отправленный по электронной почте;
  • пишут клиенту email'ы с таких адресов, на которые невозможно ответить (да ещё гордо предупреждают в самом сообщении: "Не нужно нам писать! Вас никто не услышит!")
  • и многое другое...

Что-то тут не так. Первое со вторым не бьётся: с одной стороны, клиента вроде бы нужно удерживать, а для этого хорошо и быстро обслуживать. С другой: барьеры, барьеры, барьеры...

Может, за эти две составляющие (привлечение/удержание клиентов и поддержку клиентов) отвечают разные подразделения, и они мало общаются между собой?

Может, клиентов настолько много, что сильно удерживать пока не требуется?

Может, все вокруг оказывают услуги посредственного качества, так что выделяться в хорошую сторону нет необходимости?

Может, выстроить исключительный клиентский сервис — непосильная задача?

Как думаете, в чём тут дело?

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Комментариев: 8

  • Андрей Капустин

    (Русский) Менталитет.

    P.S. а куда пропала авторизация через фейсбук? раньше вроде бы была...

    • Алексей Кротов

      ~~P.S. а куда пропала авторизация через фейсбук? раньше вроде бы была...

      Отличная подколка по теме

    • (Русский) Менталитет.

      То есть это чисто наша проблема, а в развитых странах всё иначе?

      Возможно.

      Правда, Ричард Брэнсон вот спорит.

    • P.S. а куда пропала авторизация через фейсбук? раньше вроде бы была...

      Вернули обратно.

  • У меня есть предположения.

    Может, за эти две составляющие (привлечение/удержание клиентов и поддержку клиентов) отвечают разные подразделения, и они мало общаются между собой?

    Это наверняка распространенная ситуация. Более того, лево-нижняя и право-верхняя составляющие приведенного графика, вероятно, не воспринимаются как единая задача, единая ответственность, единая цель. Одни продают, другие делают, третьи поддерживают. Влияние на лояльность, на customer experience, на, в конечном итоге, CLV просто никем не осознается, не оценивается, не контролируется. 

    Может, клиентов настолько много, что сильно удерживать пока не требуется?

    Может. Я на днях писал в ФБ, как при оплате телефона в аэропорту с меня сняли 25% комиссии. ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ. Ясно, что каждый клиент имеет с этой компанией дело один раз максимум. Но в аэропорту таких одноразовых клиентов — миллионы или десятки миллионов. Поэтому никто никого не удерживает. 

    Может, все вокруг оказывают услуги посредственного качества, так что выделяться в хорошую сторону нет необходимости?

    И такое бывает. Но чаще все же в сочетании с предыдущим пунктом, мне кажется. Когда клиентов мало, даже на общем грязном сером фоне начинается конкуренция... Поэтому средний уровень отеля в Дели и средний уровень отеля в, скажем, Мирном — очень разные, и в Мирном лучше. Меньше клиентов, меньше отелей — очевиднее разница.

    Может, выстроить исключительный клиентский сервис — непосильная задача?

    Как минимум, очень непростая. Чтобы выстроить исключительный клиентский сервис, пятизвездочные отели, например, тратят очень много сил и средств. Но выстроить нормальный клиентский сервис, достаточный для удержания большинства клиентов — посильная задача для большинства рынков, я думаю. Тоже небесплатная, но решаемая. Если выстраивать. 

    Мы вот пока не умеем выстроить исключительный клиентский сервис. Умеем — вполне удовлетворительный, и даже это требует усилий и средств. Легко представляю себе ситуацию, в которой компания не способна даже на удовлетворительный. 

    И ещё одно. На некоторых рынках ведь можно удерживать клиента не качеством, а ценой. Кто-то ест доширак, кто-то годами выбирает перелеты дискаунтерами и поездки в плацкартных вагонах, кто-то покупает только в ALDI, хотя в Whole Food это делать намного приятнее... Впрочем, если говорить про "современные технологичные", то в ИТ-отрасли у меня примера не нашлось пока. Если придумаю — напишу.

  • Андрей

    Тут речь о  двух взаимоисключающих подходах к повышению эффективности: один подход подразумевает инвестиции, другой подразумевает снижение затрат.

    Первый подход характерен для ранних стадий предпринимательства, когда предприниматель, придумав новую бизнес идею, готов принять риски и реализовать её, предложив клиентам новое качество в широком понимании этого термина, новую пользу (value). Но это инвестиции и риски.

    Второй подход харатерен для ситуаций, когда нет бизнес идеи, нет идей для развития, но есть KPI от собрания акционеров по повышению эффективности и тут все выбирают исключительно путь снижения затрат, поскольку он, на первый взгляд, лишен рисков. Вы всегда отчитаетесь об экономии средств. То, что в результате этой экономии компания со временем растреяет клиентов, не важно. "Успешный менеджер" к тому времени будет работать уже в другой компании им там дорблестно выполнять KPI. И что интересно, когда речь заходит о сокращении затрат, все почему-то в первую очередь думают о сокращении персонала, даже в тех производствах, где затраты на персонал составляют не более 5% в себесотимости продукции.

    • <...> когда речь заходит о сокращении затрат, все почему-то в первую очередь думают о сокращении персонала <...>

      Может, это самое очевидное, что можно сделать в первую очередь? Ведь если смотреть тщательнее, придётся, как мне думается, анализировать бизнес-процессы. Книжный пример — "Цель" Э. Голдратта.

      • Андрей

        Я более чем согласен с вами. Но, к сожалению, смотреть тщательнее и анализировать бизнес процессы сейчас не  хотят или не умеют. Причем даже на самом высоком уровне. Пример — заявления нашего высшего руководства о сокращении госслужащих на круглые величины процентов, чаще всего фигурирует 20%. Откуда она берется, почему 20, а не 19 или 21? И как это должно происходить — построят и на первый-пятый расчитайсь?


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • Новая модель предоставления ИТ-услуг: почему вам нужно ориентироваться на продукт
      Традиционно ИТ-организации делят все предоставляемые ими услуги на три уровня: инфраструктура (инфраструктура как услуга), платформа (платформа как услуга) и приложения
    • Как DevOps-командам следует использовать метрики DORA
      С момента выхода в 2018 году книги «Accelerate: Наука о бережливом программном обеспечении и DevOps», показатели DORA, которые она представила, стали популярным
    • Лучше делать хоть что-то, чем не делать ничего
      На конференциях по всяким Agile и DevOps мы часто слышим слово «unlearn» — забудьте то, что вы знали ранее! Измените свои представления о мире! Всё устроено
    • VI форум «Управление данными — 2021»: наведите порядок в данных!
      23 сентября 2021 года издательство «Открытые системы» в шестой раз проведет в Москве масштабный форум «Управление данными — 2021», объединяющий всех, кто определяет стратегию работы с данными, воплощает ее в жизнь и управляет предприятием на основе объективных достоверных данных. Участники форума обсудят не только инновационные стратегии и бизнес-модели работы с корпоративными данными, но и конкретные архитектурные и технологические решения.
    • Простые уловки, как ускорить процесс разработки программного обеспечения
      С некоторыми вещами люди из бизнеса вынуждены соглашаться, и одна из них заключается в том, что никто не хочет сердить свою команду разработчиков. Часто они являются краеугольным
    • Почему каждая инициатива DevOps должна начинаться с оценки возможностей
      Внедрение практики DevOps идет полным ходом. Организации сосредоточены на том, как внедрить возможности DevOps в командах и как масштабировать DevOps в масштабах предприятия. Но важным аспектом любого пути масштабной трансформации является оценка возможностей команды или организации на этом пути.
    • Что такое процесс и что такое практика в ITIL®4
      Продолжаем публиковать короткие видеоролики, посвященные актуальным вопросам управления ИТ. Сегодня поговорим о том, что такое процесс и что такое практика в ITIL4. Это не переименование процессов в практики, это два отдельных понятия. Рассказывает Игорь Фадеев, ITIL 4 Managing Professional и ITIL 4 Strategic Leader, аккредитованный тренер по ITIL4.
    • Аудит. Что может быть скучнее?!
      На прошедшей неделе участвовал в аудите (в качестве объекта аудита). Большинство людей, проходивших аудит, подозреваю, разделяет это ощущение: «Бюрократия, формальности и т.п.»
    • Как технический долг вредит вашей команде программистов — и вашей безопасности приложений
      Техническая долг может серьезно повлиять на здоровье организации - и на психическое здоровье ваших разработчиков. Более половины из 200+ членов инженерных команд, опрошенных в рамках отчета Stepsize "Состояние технического долга в 2021 году", считают, что технический долг негативно влияет на моральное состояние их команд.
    • Что люди не понимают в управлении потоком создания стоимости
      Нет ничего плохого в самом управлении потоками создания ценности (VSM), но есть много плохого в том, как его рассматривают и обсуждают блогеры, отраслевые маркетологи и другие, которые часто смешивают его с DevOps и Agile. Это не одно и то же.
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT