Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Почему компании не любят своих клиентов?

​Есть такая полезная штука — Customer Lifetime Value. Современные технологичные компании любят её подсчитывать разными способами (единой стандартной формулы пока нет). Даже в самом упрощённом варианте, без учёта дисконтирования и усредняя всё, что можно, в расчёт принимают выручку с клиента, маржу и коэффициент оттока клиентов. Перемножая первое на второе, и деля на третье, зачастую получаются довольно внушительные суммы. Например, оценка для сети кофеен Starbucks даёт суммы от 5 500 до 25 000 американских долларов на одного клиента.

Современные технологичные компании очень стараются повышать выручку, увеличивать маржу, и снижать отток клиентов. Подставляя изменённые значения в ту же формулу, всё большее число руководителей и сотрудников таких компаний осознаёт, что довольный клиент, который не будет думать о смене поставщика — это вполне реальные деньги, сейчас и в будущем.

Более того, клиенты не приходят бесплатно. Чтобы клиент в компанию пришёл и заплатил первые деньги, компания должна деньги потратить: на рекламу, маркетинг, соответствующих сотрудников, на покупку готовой клиентской базы вместе с каким-либо бизнесом... Для этой штуки тоже давно придумали метрику, Customer Acquisition Cost. Можно даже дать очень наглядную иллюстрацию:

То есть: клиентов нужно любить и держать около себя как можно дольше, и каждый разумный провайдер это должен понимать.

Жизнь, однако, показывает, что не так всё просто.

Те же самые современные технологичные компании, выстраивая поддержку любимых клиентов, делают, например, так:

  • устраивают деревья внутри IVR такой глубины и ширины, что нужный путь клиент может искать до 10 минут;
  • вообще убирают из IVR возможность поговорить с живым человеком;
  • набирают в call-центры дешёвых, скверно обученных, часто меняющихся сотрудников, способных разве что прочитать то, что написано в базе "частых вопросов клиентов" или повторить то, что сказано на Интернет-сайте компании;
  • измеряют и мотивируют тех самых сотрудников на минимальное время разговора с клиентом, и наказывают за передачу обращений кому-то более опытному;
  • берут несколько дней на то, чтобы решить даже простой запрос клиента, отправленный по электронной почте;
  • пишут клиенту email'ы с таких адресов, на которые невозможно ответить (да ещё гордо предупреждают в самом сообщении: "Не нужно нам писать! Вас никто не услышит!")
  • и многое другое...

Что-то тут не так. Первое со вторым не бьётся: с одной стороны, клиента вроде бы нужно удерживать, а для этого хорошо и быстро обслуживать. С другой: барьеры, барьеры, барьеры...

Может, за эти две составляющие (привлечение/удержание клиентов и поддержку клиентов) отвечают разные подразделения, и они мало общаются между собой?

Может, клиентов настолько много, что сильно удерживать пока не требуется?

Может, все вокруг оказывают услуги посредственного качества, так что выделяться в хорошую сторону нет необходимости?

Может, выстроить исключительный клиентский сервис — непосильная задача?

Как думаете, в чём тут дело?

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Комментариев: 8

  • Андрей Капустин

    (Русский) Менталитет.

    P.S. а куда пропала авторизация через фейсбук? раньше вроде бы была...

    • Алексей Кротов

      ~~P.S. а куда пропала авторизация через фейсбук? раньше вроде бы была...

      Отличная подколка по теме

    • (Русский) Менталитет.

      То есть это чисто наша проблема, а в развитых странах всё иначе?

      Возможно.

      Правда, Ричард Брэнсон вот спорит.

    • P.S. а куда пропала авторизация через фейсбук? раньше вроде бы была...

      Вернули обратно.

  • У меня есть предположения.

    Может, за эти две составляющие (привлечение/удержание клиентов и поддержку клиентов) отвечают разные подразделения, и они мало общаются между собой?

    Это наверняка распространенная ситуация. Более того, лево-нижняя и право-верхняя составляющие приведенного графика, вероятно, не воспринимаются как единая задача, единая ответственность, единая цель. Одни продают, другие делают, третьи поддерживают. Влияние на лояльность, на customer experience, на, в конечном итоге, CLV просто никем не осознается, не оценивается, не контролируется. 

    Может, клиентов настолько много, что сильно удерживать пока не требуется?

    Может. Я на днях писал в ФБ, как при оплате телефона в аэропорту с меня сняли 25% комиссии. ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ. Ясно, что каждый клиент имеет с этой компанией дело один раз максимум. Но в аэропорту таких одноразовых клиентов — миллионы или десятки миллионов. Поэтому никто никого не удерживает. 

    Может, все вокруг оказывают услуги посредственного качества, так что выделяться в хорошую сторону нет необходимости?

    И такое бывает. Но чаще все же в сочетании с предыдущим пунктом, мне кажется. Когда клиентов мало, даже на общем грязном сером фоне начинается конкуренция... Поэтому средний уровень отеля в Дели и средний уровень отеля в, скажем, Мирном — очень разные, и в Мирном лучше. Меньше клиентов, меньше отелей — очевиднее разница.

    Может, выстроить исключительный клиентский сервис — непосильная задача?

    Как минимум, очень непростая. Чтобы выстроить исключительный клиентский сервис, пятизвездочные отели, например, тратят очень много сил и средств. Но выстроить нормальный клиентский сервис, достаточный для удержания большинства клиентов — посильная задача для большинства рынков, я думаю. Тоже небесплатная, но решаемая. Если выстраивать. 

    Мы вот пока не умеем выстроить исключительный клиентский сервис. Умеем — вполне удовлетворительный, и даже это требует усилий и средств. Легко представляю себе ситуацию, в которой компания не способна даже на удовлетворительный. 

    И ещё одно. На некоторых рынках ведь можно удерживать клиента не качеством, а ценой. Кто-то ест доширак, кто-то годами выбирает перелеты дискаунтерами и поездки в плацкартных вагонах, кто-то покупает только в ALDI, хотя в Whole Food это делать намного приятнее... Впрочем, если говорить про "современные технологичные", то в ИТ-отрасли у меня примера не нашлось пока. Если придумаю — напишу.

  • Андрей

    Тут речь о  двух взаимоисключающих подходах к повышению эффективности: один подход подразумевает инвестиции, другой подразумевает снижение затрат.

    Первый подход характерен для ранних стадий предпринимательства, когда предприниматель, придумав новую бизнес идею, готов принять риски и реализовать её, предложив клиентам новое качество в широком понимании этого термина, новую пользу (value). Но это инвестиции и риски.

    Второй подход харатерен для ситуаций, когда нет бизнес идеи, нет идей для развития, но есть KPI от собрания акционеров по повышению эффективности и тут все выбирают исключительно путь снижения затрат, поскольку он, на первый взгляд, лишен рисков. Вы всегда отчитаетесь об экономии средств. То, что в результате этой экономии компания со временем растреяет клиентов, не важно. "Успешный менеджер" к тому времени будет работать уже в другой компании им там дорблестно выполнять KPI. И что интересно, когда речь заходит о сокращении затрат, все почему-то в первую очередь думают о сокращении персонала, даже в тех производствах, где затраты на персонал составляют не более 5% в себесотимости продукции.

    • <...> когда речь заходит о сокращении затрат, все почему-то в первую очередь думают о сокращении персонала <...>

      Может, это самое очевидное, что можно сделать в первую очередь? Ведь если смотреть тщательнее, придётся, как мне думается, анализировать бизнес-процессы. Книжный пример — "Цель" Э. Голдратта.

      • Андрей

        Я более чем согласен с вами. Но, к сожалению, смотреть тщательнее и анализировать бизнес процессы сейчас не  хотят или не умеют. Причем даже на самом высоком уровне. Пример — заявления нашего высшего руководства о сокращении госслужащих на круглые величины процентов, чаще всего фигурирует 20%. Откуда она берется, почему 20, а не 19 или 21? И как это должно происходить — построят и на первый-пятый расчитайсь?


Добавить комментарий для Андрей КапустинОтменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • Метрики потока создания ценности
      Свой первый отчёт с данными о работе процесса в ИТ я сделал где-то в самом конце 90-х годов. Я тогда работал в поддержке, мне было важно понять как быстро мы выполняем заявки,
    • Я понял только то, что ничего не понял
      На тему услуг написано довольно много самых разных статей, т.к. оказание услуг – самый распространенный вид человеческой деятельности. Банковские услуги, гостиничные услуги, юридические услуги, логистические услуги; парикмахер, курьер, айтишник – все это деятельность в сфере услуг. Моя работа тоже относится к этой же сфере, поэтому не могу не поделиться своими наблюдениями, или, как говорится, поговорить о наболевшем.
    • DevOps-путешествие American Airlines
      Несколько лет назад компания American Airlines начала путешествие, которое первоначально было направлено на преобразование DevOps в ИТ, но в дальнейшем набирало обороты и переросло в преобразование доставки продуктов, охватывающее весь бизнес.
    • Чтение признаков: Паттерны диаграммы рассеяния (Lead Time Scatterplot)
      Научившись определять общие закономерности в диаграмме рассеяния времени цикла, вы сможете заметить проблемные области до того, как они разрастутся. Сегодня мы покажем вам, как распознать наиболее распространенные модели диаграммы рассеяния и объясним, что они означают для вашего проекта.
    • Проблемные зоны цифровой трансформации
      Управление на основе гибких методологий подразумевает наличие гибкой команды, занимающейся развитием цифрового продукта. Однако, такие команды не возникают сами собой, их
    • Чтение знаков: Паттерны Канбан CFD
      Чтобы улучшить рабочие процессы, сначала нужно понять, как определить проблемные области. Метод Канбан использует визуальные методы для оценки ваших процессов. Диаграмма совокупных потоков Канбан является особенно мощным инструментом. На них фиксируется количество задач в каждом состоянии процесса через регулярные промежутки времени, как правило, ежедневно или еженедельно.
    • Краткое руководство по DevOps для не ИТ-руководителя бизнеса
      Тщательно продумайте, как выглядит успех. В цифровом мире это скорость, гибкость, контроль и оперативность, а не составление планов и следование им. Именно эти новые ИТ-практики принесут вам эти преимущества. Они уже принесли их многим другим предприятиям, которые встали на этот путь и, в некоторых случаях, разрушили отрасли.
    • 8 тенденций развития IT Service Desk в 2022 году
      Корпоративная служба поддержки ИТ в настоящее время находится в «идеальном шторме» для изменений или, точнее, в «идеальном шторме» для необходимости изменений. Случилось так
    • 6 худших вещей, которые продакт-менеджеры говорят инженерам
      Каждый хороший продакт-менеджер — полиглот. Он говорит на нескольких языках. Конечно, вы можете не говорить бегло на французском, итальянском или мандаринском. Но вы
    • На какой курс пойти, чтобы узнать про практику Х?
      Этот вопрос вы, наши слушатели, задаёте довольно часто. К тому же появились новые курсы категории VAP. Так что было бы удобно иметь под рукой справочник. Ну что же, вот оно:
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT