В последнее время мне доводится много проводить учебный курс "Экономика и финансы ИТ", одним из разделов которого является управление спросом (Demand Management). С одной стороны, тема совершенно теоретическая. В ITIL есть книжка, в ней целый раздел, на экзамене могут быть по нему вопросы – надо разбираться. С другой, всё больше и больше наших клиентов консалтинговых услуг ставят задачи из реальной жизни, так или иначе связанные с тем самым управлением спросом. Это только на первый взгляд кажется, что между операционным бюджетом ИТ, расчётом численности ИТ-персонала и обоснованием инвестиций в ИТ нет ярких связей. Есть, конечно же. Спрос на услуги и ресурсы.
Дмитрий Исайченко, когда разбирается с какой-либо темой, в определённый момент заявляет: "Я всё понял!". Как правило, это означает, что он готов перечислить коротким списком из трёх-пяти пунктов суть выполняемой деятельности; ключевые выходы, а также когда, кем и зачем они используются; основные входы. Любые проверочные и уточняющие вопросы находят чёткие ответы в данной картине.
К сожалению, в книге "Service Strategy" информации об управлении спросом, скажем так, немного. Только самое необходимое.
К счастью, сама тема довольно хорошо проработана, и информацию можно найти в бизнес-литературе. Особенно в разделах "Маркетинг" и "Управление цепочками поставок".
Я сделал первый подход к снаряду – на основе прочитанного и продуманного набросал схему основных сущностей и связей процесса управления спросом. У меня получилась такая схема:
(на картинку можно и нужно нажать).
До состояния "я всё понял" пока далековато, но основные моменты вырисовываются такие.
Во-первых, управление спросом не работает в изоляции. Граница между Service Portfolio Management и Demand Management напоминает проблему курицы и яйца, но совершенно понятно, что на каком-то этапе их взаимодействия появятся изменения в портфеле услуг. А это – важный вход для первой процедуры управления спросом, Influence. Нам надо уметь (или учиться) влиять на спрос. На основе стратегии и заданных целей, а также с учётом ограничений наших сервисных активов мы и оказываем влияние на спрос – с помощью инструментов маркетинга, в частности – цен на наши услуги.
Вторая процедура – оценка, Assess. Одновременно с пониманием нашего возможного влияния на спрос мы можем (и должны) оценить спрос на услуги, для чего за основу берём наше понимание рынка и клиентов, а также статистику прошлых продаж. Во всех нужных нам разрезах. Получается две активности: оценка смотрит "как было", влияние предполагает "как может быть".
Самое время перейти к третьей процедуре – прогнозирования, Forecast. Именно она и создаёт то полезное, что является выходом управления спросом – чёткие, понятные и количественно выраженные требования к предоставляемым нами услугам. Побочными, но важными результатами этой процедуры являются модели бизнес-деятельности (PBA, Pattern of Business Activity) и профили пользователей (User Profiles). Эти штуки как раз хорошо описаны в ITIL 2011.
Результаты же передаются в управление мощностями, Capacity Management, где на их основе создаётся план мощностей. Нам ведь нужно, чтобы наши активы (ресурсы) приносили отдачу, чтобы их было не меньше и не больше, чем требуется. Транслировать требования услуг в требования к ресурсам – как раз задача управления мощностями.
Следующим шагом – детализация процедур, изучение применимых к их работе инструментов и методик, проверка полноты картины. Следите за публикациями, делитесь идеями, комментируйте! Буду рад обратной связи, так как Visio со мной разговаривать не хочет.
Олег, в целях благозвучности предлагаю слово asses (коротое на самом деле пишется как assess), заменить на estimate или evaluate. Иначе получается какая-то… ерунда.
А по сути да, похоже на правду. Я тоже примерно так понимал.
Важный и сложный момент тут, что спрос (demand) – это не только "когда, сколько и с каким качеством", но и "что" (какие услуги). Потому что из частого упоминания связи с capacity management в книжке можно сделать вывод, что это такая "стратегическая часть capacity".