В последнее время я много размышлял, как можно придать значимость деятельности по совершенствованию процессов. Большинство виденных мной примеров систем процессных KPI эту задачу не решали – они лишь позволяли контролировать отклонение от установленных нормативов, но показывать совершенствование «и не собирались». Да и отчеты по KPI часто сводятся исключительно к их расчету и не содержат аналитики, которая бы показывала вовлечение менеджера процесса в его совершенствование.
Совершенствование ITSM-процессов должно быть направлено на повышение качества ИТ-услуг. Значит, наш вопрос уместно сформулировать следующим образом: как сделать так, чтобы вклад того или иного процесса в повышение качества ИТ-услуг был выделен как можно более явно? Как нацелить менеджеров процессов на то, чтобы развитию своих процессов они уделяли время и интеллект?
По результатам размышлений я предлагаю такой способ. Владельцу процесса в отчете, представляемом ему менеджером, помимо KPI, следует требовать заполнения двух разделов.
Первый – ответ на вопрос, что можно сделать, чтобы процесс стал более эффективным? То есть либо лучше реализовывал свое назначение, либо при том же уровне результативности требовал меньше ресурсов. Как мы обсуждали в заметке «Purpose, goals and objectives», формулировки назначения всех ITSM-процессов могут быть представлены в виде «Обеспечение качества ИТ-услуг посредством…». То есть все ITSM-процессы нацелены на один результат, но их вклад в этот результат различается. Например, управление инцидентами обеспечивает качество ИТ-услуг посредством скорейшего времени устранения инцидентов. Управление проблемами – посредством повышения надежности ИТ-систем и так далее. Значит, первый вопрос по процессу управления инцидентами может иметь вид «Что я предлагаю сделать, чтобы инциденты решались быстрее?». По управлению проблемами – "Что я предлагаю сделать, чтобы инцидентов стало меньше?". Измеримо? Да. Конкретно? Абсолютно. Значимо для качества ИТ-услуг? Конечно. Короче, SMART, и что важно – в интересах потребителей услуг.
Второй раздел – ответ на вопрос что для повышения эффективности процесса было сделано в отчетном периоде (и каковы результаты)? С теми же соображениями про конкретную формулировку вопроса для каждого конкретного процесса.
Фактически это применение теории ограничений к постановке SMART-целей на основании назначения процесса.
И далее, вполне логично, необходимо поставить в зависимость оценку работы менеджера процесса от того, что им было представлено в этих разделах отчета. А оценку работы «завязать» на ежемесячное премирование, а также на применяемые в организации нефинансовые механизмы мотивации. И да, эта оценка и не должна быть основана только на автоматизированных расчетах процессных KPI – она должна зависеть от того, находит ли владелец процесса удовлетворительной работу менеджера по развитию процесса. Более беспокойно для менеджеров процессов? Думаю, да. Но разве это плохо?
сколько таких итераций по улучшению должно/может быть?