Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Развитие процессов и оценка менеджеров

В последнее время я много размышлял, как можно придать значимость деятельности по совершенствованию процессов. Большинство виденных мной примеров систем процессных KPI эту задачу не решали – они лишь позволяли контролировать отклонение от установленных нормативов, но показывать совершенствование «и не собирались». Да и отчеты по KPI часто сводятся исключительно к их расчету и не содержат аналитики, которая бы показывала вовлечение менеджера процесса в его совершенствование.

archerСовершенствование ITSM-процессов должно быть направлено на повышение качества ИТ-услуг. Значит, наш вопрос уместно сформулировать следующим образом: как сделать так, чтобы вклад того или иного процесса в повышение качества ИТ-услуг был выделен как можно более явно? Как нацелить менеджеров процессов на то, чтобы развитию своих процессов они уделяли время и интеллект?

По результатам размышлений я предлагаю такой способ. Владельцу процесса в отчете, представляемом ему менеджером, помимо KPI, следует требовать заполнения двух разделов.

Первый – ответ на вопрос, что можно сделать, чтобы процесс стал более эффективным? То есть либо лучше реализовывал свое назначение, либо при том же уровне результативности требовал меньше ресурсов. Как мы обсуждали в заметке «Purpose, goals and objectives», формулировки назначения всех ITSM-процессов могут быть представлены в виде «Обеспечение качества ИТ-услуг посредством…». То есть все ITSM-процессы нацелены на один результат, но их вклад в этот результат различается. Например, управление инцидентами обеспечивает качество ИТ-услуг посредством скорейшего времени устранения инцидентов. Управление проблемами – посредством повышения надежности ИТ-систем и так далее. Значит, первый вопрос по процессу управления инцидентами может иметь вид «Что я предлагаю сделать, чтобы инциденты решались быстрее?». По управлению проблемами – "Что я предлагаю сделать, чтобы инцидентов стало меньше?". Измеримо? Да. Конкретно? Абсолютно. Значимо для качества ИТ-услуг? Конечно. Короче, SMART, и что важно – в интересах потребителей услуг.

Второй раздел – ответ на вопрос что для повышения эффективности процесса было сделано в отчетном периоде (и каковы результаты)? С теми же соображениями про конкретную формулировку вопроса для каждого конкретного процесса.

Фактически это применение теории ограничений к постановке SMART-целей на основании назначения процесса.

И далее, вполне логично, необходимо поставить в зависимость оценку работы менеджера процесса от того, что им было представлено в этих разделах отчета. А оценку работы «завязать» на ежемесячное премирование, а также на применяемые в организации нефинансовые механизмы мотивации. И да, эта оценка и не должна быть основана только на автоматизированных расчетах процессных KPI – она должна зависеть от того, находит ли владелец процесса удовлетворительной работу менеджера по развитию процесса. Более беспокойно для менеджеров процессов? Думаю, да. Но разве это плохо?

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Комментариев: 5

  • Андрей

    сколько таких итераций по улучшению должно/может быть? 

  • Андрей, другой

    Возможно я не правильно полнял, но речь про CSI. Если так, то полностью согласен с тем, что это про улучшение процессов, и с тем, что это роль руководителей(менеджеров) процессов. Сам об этом писал пару лет назад http://www.corisys.ru/images/documents/ITIL/csi__itil___.pdf .Что касаемо KPI, оценки результатов усилий. Лет 15 назад, на одном из форумов обсуждался вопрос — что есть хороший ИТ директор? Это ИТ или Директор. Т.е. хороший специалист в технологиях или хороший управленец. Тогда у меня не было ответа. Сейчас у меня есть конкретные примеры из которых следует, что хороший ИТ директор — это предприниматель(enterpneur), который рассмаривает ИТ службу в качестве бизнес проекта. В Русском языке, к сожалению, нет четкого разделения терминов effective и efficent. KPI, как правило, привязаны к одной из этих характеристик, в то время успешность бизнеса зависит от обеих. И еще. Предложенный подход не допускает того, что процесс достигнет стадии совершенства, а это возможно. И  в этом случае начнутся изменения ради изменений. Разумнее мне кажется мотивировать изменения, которые дали положительный бизнесс эффект. В СССР это называлось рационализаторским предложением. Правда премии за них выписывались смехотворные и их вряд ли можно было рассматривать в качестве мотиватора. Ну тут я уже в философию начинаю скатываться.:)))

    • Предложенный подход не допускает того, что процесс достигнет стадии совершенства

      Допускает, конечно. Но в реальной жизни я с такими ситуациями встречался крайне редко. Так что спишем их на исключения 🙂

    • Nargiza Suleymanova

      В Русском языке, к сожалению, нет четкого разделения терминов effective и efficent. 

      Например, результативный/эффективный (effective) и рациональный (efficient).


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Самое свежее

  •  
  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT