Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

3 шага к повышению производительности ИТ-персонала

Продолжим тему «Об учете фактических трудозатрат специалистов», поднятую Андреем Труфановым. Действительно, прежде чем организовывать такую деятельность, важно ответить на вопрос: «Зачем?». Во многом ответ лежит в плоскости повышения эффективности деятельности ИТ через увеличение производительности труда ИТ-персонала.

Давайте рассмотрим реализацию ИТ-инициативы по постановке учета трудозатрат на примере отдела WEB-разработок (WEB) департамента информационных технологий (ДИТ), обеспечивающего деятельность бизнеса по сдаче в аренду несколько десятков объектов коммерческой недвижимости (торговые и бизнес-центры, склады), территориально расположенных в различных точках Москвы. WEB занимается поддержкой (разработка, внедрение, доработка, обслуживание) информационных систем (ИС):

  • CRM (от первичного контакта с клиентом до заключения с ним договора аренды)
  • Контроль доступа арендаторов на территорию объектов
  • Контроль поручений (руководства компании; одного подразделения — другому)
  • Корпоративный портал
  • Сайты объектов коммерческой недвижимости (с витринами свободных площадей)

Персонал WEB разделен на 2 направления: «Внутренние ИС» и «Сайты». Это обусловлено тем, что внутренние ИС пишутся на C# .NET, а сайты на PHP или готовых «движках»; и, соответственно, требует различных профессиональных компетенций разработчиков. Управляет WEB — начальник, находящийся на одном уровне иерархии с другими менеджерами отделов (разработка 1С, Service Desk, служба эксплуатации) ДИТ.

Начальник WEB (как и другие начальники отделов ДИТ) составляет план / факт работ на месяц и защищает его ежемесячно перед ИТ-директором. В список включаются: все запланированные задачи на месяц; пул незапланированных задач, которые «прилетели» от бизнеса, ИТ-директора или возникли по результатам выявления / исправления ошибок в WEB-приложениях. Для каждой задачи плана работ указывается ее статус (открыта / закрыта), % выполнения и ожидаемая дата закрытия. На защите плана / факта идет обсуждение реализации текущих задач, причин отклонений от плана, а также согласование приоритетов задач на следующий период. Как правило, отклонения объясняются тем, что разработчики переключались на решение новых (не запланированных) задач или потребовалось больше времени на реализацию функциональности по результатам уточнений требований заказчиков ИС. По результатам защиты директор ИТ определяет сотрудников WEB, достойных «кнута» или «пряника».

В свою очередь, директор ДИТ, согласовав план / факт отделов ДИТ, защищает план / факт ДИТ перед руководством компании.

Выше описана типичная ситуация, возникающая в компаниях, в которых отсутствуют или находится в зачаточном состоянии сервисные отношения между ИТ и бизнесом.

В чем здесь проблема, и как в ее решении может помочь учет трудозатрат сотрудников WEB?

Основная проблема, что решение планируемых задач (особенно низкоприоритетных в разрезе заказчиков) могут «обоснованно» переноситься из месяца в месяц. А ИС, не приносящие напрямую выгоды бизнесу (например, «Корпоративный портал»), остаются длительное время без должного внимания.

Учет трудозатрат – это не цель, а средство бюджетирования времени ИТ-персонала.

Такое средство можно использовать для смещения акцента закрытия задач с «Не успел в этом месяце, выполню в следующем» через «Не успел на этой неделе, выполню на следующей» на «Не успел сегодня, выполню завтра». Изменение парадигмы «Закрытия задач» позволит повысить производительность труда и сбалансировать внимание на всех заказчиках. Однако, при таком изменении может возникнуть сопротивление ИТ-персонала, «недовольного» усилением контроля над процессом разработок и доработок. Поэтому важно преобразования в ИТ-подразделении проводить мягко и поэтапно.

Какую информацию ИТ-менеджеру позволит получить учет трудозатрат:

  • кто чем занят на текущий момент времени
  • какова динамика / прогноз выполнения задачи в разрезах проект / услуга / ИС / функциональный блок
  • основа для оценки объема времени на решение схожих задач / фаз проектов в будущем
  • оценка эффективности усилий по решению задач(и) ИТ-персоналом (кто, что, когда, объем затраченного времени)
  • повышение объективности в принятии решений по мотивационной составляющей сотрудников

Реализация ИТ-инициативы по постановке учета трудозатрат WEB осуществлялась в три этапа: Учет и описание длительных работ; Учет всех работ в течении дня; Повышение качества планирования. Ответственными за реализацию были назначены ИТ-аудитор и начальник WEB

Учет и описание продолжительных работ

Цель этапа – начать фиксировать по задачам работы, продолжительные по времени и соотносить их к конкретным ИС или сайтам. Длительность этапа 3 месяца. Для достижения цели решено:

  • отталкиваться от плана работ, который представлялся директору ДИТ на защиту;
  • список задач плана работ формирует начальник WEB на которые сотрудники будут списывать свои активности
  • в учет трудозатрат включать все активности сотрудников, которые превысили 30 мин.
  • на каждую активность составлять описание: «запрос – что сделано»
  • в случае отсутствия задачи, на которую можно списать время, сотрудник создает ее самостоятельно
  • учет затраченного времени проводится «день в день»
  • взятые в работу и выполненные задачи определяются соответствующими статусами «В работе» и «Выполнено»

Показатели этапа:

  • прозрачность того, кто над какой задачей сейчас работает
  • фактическое время решения (сколько по времени, и кем)
  • доля длительных (более 30 мин.) задач от общего объема времени
  • доля неучтенного времени от общего объема времени
  • доля просроченных задач плана

Основные результаты этапа:

  1. Сотрудники привыкли фиксировать задачи, их длительность выполнения и описание проведенных работ.
  2. Количество просроченных работ сократилось, в среднем, вдвое.

Учет всех работ в течении рабочего дня

Цель этапа — повысить полноту выполняемых работ. Длительность этапа 3 месяца. Для достижения цели решено:

  • фиксировать все активности сотрудников, длительность которых превышает 15 мин.
  • списывать ежедневно 8 часов рабочего времени
  • совокупное время неучтенных активностей списывать на задачу «Внутренний проект»

Дополнительные показатели этапа:

  • количеств полных отработанных дней за период
  • количество задач, запланированных и решенных в отчетный период (все задачи сроком реализации месяц и менее)
  • доля времени на задачу «Внутренний проект» от общего объема времени

Основные результаты этапа:

  1. Повышение на 30% полноты выполняемых работ в разрезе задач в плане на месяц
  2. Распределение 100% рабочего времени на задачи

Повышение качества планирования

Цель этапа – повышение точности оценки объема, длительности и приоритетности работ. Длительность этапа — 3 месяца. Для достижения цели решено:

  • проводить ежемесячные встречи с заказчиками для определения пула задач на предстоящий период, их длительность и приоритетность
  • осуществлять предварительную оценку длительности работ по каждой задаче;
  • пересматривать объем времени на выполнение запланированных задач только с разрешения начальника WEB;
  • включать в план новые задачи и пересматривать их приоритеты только на внеочередных встречах с заказчиками.

Дополнительные показатели этапа:

  • количество итераций за период с заказчиками по определению пула и приоритетности выполнения задач
  • количество задач, для которых потребовалось изменение длительности
  • объем увеличения трудозатрат относительно первоначального плана в разрезе задач
  • количество задач, не включенных в первоначальный план
  •  объем трудозатрат на решение новых задач
  •  доля объема трудозатрат по новым задачам, относительно общего объема трудозатрат

Основные результаты этапа:

  1. Повышение точности планирования на 20%
  2. Сокращение объема трудозатрат на незапланированные затраты на 30%

Основные результаты ИТ-инициативы, реализованной в 9 месяцев:

  1. Количество просроченных и перенесенных задач на следующий период свелось к минимуму
  2. Повысилась удовлетворенность заказчиков в части оперативности доработок ИС
  3. Повысилась объективность мотивационной составляющей сотрудников по результатам работы за период

 

Буду признателен за описание вашего опыта повышения производительности труда в ИТ-подразделениях.

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Комментариев: 10

  • Илья Рунов

    Интересная статья. Какие сложности встретили «в пути»? Например, как именно, помимо административных мер, работали с сопротивлением сотрудников?

    • Илья, добрый день!

      Основная трудность — донести до персонала ВЫГОДУ и НЕИЗБЕЖНОСТЬ преобразований

      В качестве кнута использовали подход, что если через полгода будут просроченные задачи, то станут депремировать.

      В качестве пряника — если все четко фиксируется и описывается, то повышается вероятность получения премии (до 20% от оклада).

      Остальное — на ручном управлении.

  • Федор

    Обычная статья, стандарт к которому все стремяться, но не все достигают. т.к. данная картинка в принципе возможно только для крупных компаний с узкой спецциализацией специалистов. Видно, что человек написавший данную статью, в реальности ее не внедрял. Только теория.

    • Фёдор, добрый день!

      Действительно, имеет смысл внедрять такой подход приналичии нескольких команд / подразделений. По внедрению, скажу больше. Параллельно подход внедрялся в отделе разработок 1С (15-20 чел). В нем удалось чуть быстрее перейти от концепта «месяц» к «час».

      Использованное решение JIRA + TEMPO.

      Удачи Вам!

  • Ольга

    Добрый день! А вопрос валидности данных списания как решался в этой модели? По опыту работы в компаниях, где применяется учет трудозатрат знаю, что 1) количество списываемых трудозатрат имеет достаточно опосредованное отношение к реальности; 2) большое количество трудозатрат списывается на статьи вроде «внутреннее консультирование», «администрирование рабочего места» и т.п. опции, призванные учесть непроизводственные затраты. А ты как руководитель поди разберись потом, действительно человек это время потратил на проект и действительно ли у него рабочее место требовало администрирования.

    Или это в вашей модели допустимая погрешность при расчетах?

    Спасибо 🙂

    • Ольга, добрый день!

      Да, погрешность есть. 100% производительности вряд ли удасться достичь. 80% «честного» списания — отличный результат. Если меньше 60% — странно, почему такая низкая производительность.

      Будьте готовы к тому, что 15мин. могут «списывать» на составление того, что сделано за день 🙂

      На мой взгляд, пусть плюсуют чай к производству, а на непроизводственные — все то, что не относилось “к делу” (то, за что платят деньги или входит в план на месяц). Если непроизводственных затрат времени много, то несколько странно, какой вклад оказывает сотрудник в общее дело (если, конечно, он не на внутренних задачах / проектах или других активностях).

      Удачи Вам!

  • Владимир Невский

    В 2012—2014 годах разрабатывал и внедрял систему нормирования труда — учета трудозатрат. Описание тут (много букв, схем): normirovanie-truda.ru/avt...v-normirovaniya/

    Тема прогнозируемо всплывает время от времени. Думаю, пройдет ещё 3-5 лет — и начнут внедрять повсеместно.

    • Владимир, добрый день!

      Естественно, скрупулёзность контроля усилий сотрудников будет расти с увеличением доли “Knowledge worker”. С другой стороны, важна разумная достаточность в такой деятельности.

      P.S.

      Благодарю Вас за ссылку на ресурс по нормированию труда! Полезный источник.

  • Сергей Семикин

    Отличное описание бестпрактикс, что получить рассказано, а как нет 🙂

    Тем не менее огромное спасибо за систематизацию.

    Для расширения темы стоит добавить:

    1. Внедряя учёт времени нужно явно понимать сколько временных ресурсов и кого будет тратиться на аудит результатов оформления, желательно чтобы эту активность выполняла третья сторона не струдник и не его руководитель.

    2. Будут большие сложности с короткими работами, т.к. сильно день оформлять и очень трудоёмко контролировать

    3. Кроме учёта по времени для простых активностей может использоваться учёт работ по количеству. Это может сильно понравиться бизнес руководству, т.к. близко к понятию производительности из массового производства.

    4. Вознаграждение сотруднику по учебным данным неплохо дополнять вознаграждением за результат. Эта пара может снять фокус внимания сотрудника с соревнования с «тупой системой» на работу на результат с накладными расходами на отчётность ИТ.

    • Сергей, добрый день!

      Благодарю Вас за расширение темы!

      Краткие комментарии:

      В двух словах о том, КАК перейти от концепта «месяц» к «час»:

      1 этап. Фиксируем значимые задачи (>30 мин) и их длительность. Соотносим их на проекты / услуги / поручения

      2 этап. Начинаем списывать по 8 часов каждый день. Узнаем долю усилий на значимые задачи

      3 этап. Закручиваем гайки — Повышаем планку для значимых задач (>15 мин.) и берём под контроль «чай», которого не более 20-30%

      Естественно, осуществляем сквозной контроль повышения результативности на всех этапах. Ради этого, собственно, все и затевалось.

      В дальнейшем «прикручиваем» канбан-доски и расширяем статусы задач. Можно со второго этапа.

      Если есть потребность — даём доступ Заказчикам к доскам. Лучше с третьего этапа.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • Метрики потока создания ценности
      Свой первый отчёт с данными о работе процесса в ИТ я сделал где-то в самом конце 90-х годов. Я тогда работал в поддержке, мне было важно понять как быстро мы выполняем заявки,
    • Я понял только то, что ничего не понял
      На тему услуг написано довольно много самых разных статей, т.к. оказание услуг – самый распространенный вид человеческой деятельности. Банковские услуги, гостиничные услуги, юридические услуги, логистические услуги; парикмахер, курьер, айтишник – все это деятельность в сфере услуг. Моя работа тоже относится к этой же сфере, поэтому не могу не поделиться своими наблюдениями, или, как говорится, поговорить о наболевшем.
    • DevOps-путешествие American Airlines
      Несколько лет назад компания American Airlines начала путешествие, которое первоначально было направлено на преобразование DevOps в ИТ, но в дальнейшем набирало обороты и переросло в преобразование доставки продуктов, охватывающее весь бизнес.
    • Чтение признаков: Паттерны диаграммы рассеяния (Lead Time Scatterplot)
      Научившись определять общие закономерности в диаграмме рассеяния времени цикла, вы сможете заметить проблемные области до того, как они разрастутся. Сегодня мы покажем вам, как распознать наиболее распространенные модели диаграммы рассеяния и объясним, что они означают для вашего проекта.
    • Проблемные зоны цифровой трансформации
      Управление на основе гибких методологий подразумевает наличие гибкой команды, занимающейся развитием цифрового продукта. Однако, такие команды не возникают сами собой, их
    • Чтение знаков: Паттерны Канбан CFD
      Чтобы улучшить рабочие процессы, сначала нужно понять, как определить проблемные области. Метод Канбан использует визуальные методы для оценки ваших процессов. Диаграмма совокупных потоков Канбан является особенно мощным инструментом. На них фиксируется количество задач в каждом состоянии процесса через регулярные промежутки времени, как правило, ежедневно или еженедельно.
    • Краткое руководство по DevOps для не ИТ-руководителя бизнеса
      Тщательно продумайте, как выглядит успех. В цифровом мире это скорость, гибкость, контроль и оперативность, а не составление планов и следование им. Именно эти новые ИТ-практики принесут вам эти преимущества. Они уже принесли их многим другим предприятиям, которые встали на этот путь и, в некоторых случаях, разрушили отрасли.
    • 8 тенденций развития IT Service Desk в 2022 году
      Корпоративная служба поддержки ИТ в настоящее время находится в «идеальном шторме» для изменений или, точнее, в «идеальном шторме» для необходимости изменений. Случилось так
    • 6 худших вещей, которые продакт-менеджеры говорят инженерам
      Каждый хороший продакт-менеджер — полиглот. Он говорит на нескольких языках. Конечно, вы можете не говорить бегло на французском, итальянском или мандаринском. Но вы
    • На какой курс пойти, чтобы узнать про практику Х?
      Этот вопрос вы, наши слушатели, задаёте довольно часто. К тому же появились новые курсы категории VAP. Так что было бы удобно иметь под рукой справочник. Ну что же, вот оно:
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT