По-моему, мы слишком хорошо живем. Мы можем позволить себе не иметь порядка в ИТ (а значит и в бизнесе), работать по понятиям, а не по правилам. Если мы меняем митрополита, то меняем и вероисповедание. Менять правила работы вместе со сменой руководителей — это классика нашего жанра.

Безумие — это точное повторение одного и того же действия. Раз за разом, в надежде на изменение.

Альберт Эйнштейн

Руководитель повествует о своих бедах: вот тут у нас низкие показатели и наблюдается неудовлетворенность бизнеса, тут нет порядка в данных, и на ряд финансовых вопросов нам приходится добывать непрозрачные ответы при помощи пальца и потолка.  Требуемые процессные и поддерживающие их технические изменения для нас очень и очень важны. Чем быстрее они начнут реализовываться, тем лучше. Вы можете нам помочь? Вы сможете приступить к работе/обследованию/оценке в ближайшие недели?

Можем. Давайте договариваться о правилах работы и следовать им. Давайте не только декларировать изменения, но и проводить их в жизнь. Давайте измерять происходящие процессы и принимать решения на основании этой информации. Все готовы? Щебетать о насущном — это вам не коробки со шляпками перекладывать.

Готовы оказываются не все. Готовы оказываются — никто.

Менять корпоративную культуру (если она есть) — это ответственность, это личная ответственность. Персональная неделегируемая ответственность руководителя/менеджера. Ответственность, оставляющая за собой длительный заметный след в этой и в других компаниях, формирующая реноме и профессиональный облик. Создавать целевую культуру и архитектуру управления, разгребая конюшни — это труд.

“Менять — это тяжело. Это больно. Они не хотят. Мы не готовы. Нам работать с этими людьми дальше: с подчиненными, с коллегами нашего звена, с руководителями, с владельцами. Нам придется начать с себя. … Нужно быть аккуратнее и человечнее, не нужно никуда торопиться и все сложится.”

“— Давайте сделаем не так, как вы предлагаете, а более … аккуратно?”

“— Давайте сделаем это для нас, чтобы они ….”

Правда в том, что пока мы будем что-то делать, “или ишак сдохнет или падишах”. Чтобы научиться жонглировать шариками, бесполезно читать теорию, нужно брать шарики и жонглировать. Через 10000 часов вы станете мастером. Но это (достижение озвученного результата) на самом деле не является целевым состоянием. Уже через год тот аттракцион из костылей и велосипедов, что мы с вашей помощью будем создавать и создадим, станет уже не сильно-то и актуален. Сменится ИТ или генеральный руководитель и точно также так же как и предыдущий всплеснет руками: “Как же так! С этим срочно нужно что-то делать!”. Дальнейшая история вам уже известна, нет нужды повторять её. Никто не учится жонглировать шариками.

Безумие.

Ничего не получится, пока мы, не выстраивая систему управления и устойчивую живую культуру работы, пытаемся изменить компанию только через смену руководителя и периодически тушим пожары деньгами. Ничего не получится, пока мы декларируем поощрение инноваций, заявляем об устремлениях к к повышению эффективности и диджитализации бизнеса, но для решения этой задачи не настраиваем собственные правила работы и законы, а просто говорим: “нужно больше золота”. Ничего не получится, пока результаты применения управленческой воли не будут оставаться с человеком надолго, как записи о социальном рейтинге китайского гражданина. Ничего не получится по причине того,  что во всем этом нет никакой ценности, как модно нынче говорить.

Работать с ИТ для нужд этого самого ИТ иногда очень тяжело. Некоторые коллеги справляются с этим, опираясь на собственное общее человеколюбие и веру в людей, а вот моя вера в приносимую собственной работой пользу, похоже, находится на весьма низкой отметке.

Классик говорит, что пора переквалифицироваться в управдомы, а коллеги — что у меня нерепрезентативная выборка.