– Это ее мозг.
Горячая статья Капусткина Павла “Ускорение без новых людей и овертаймов” наглядно демострирует катастрофическое влияние длительности и объемов интервалов ожидания, когда работа ожидает свой очереди быть сделаной, на результаты этой самой работы.
Живые примеры показывают, что мозг черепахи может сколь угодно интенсивно ускорять производящие основную ценность органы, вкладывая в это значительные усилия, не всегда добиваясь особенного успеха. Черепахе не удастся полакомиться зайчатиной, пока ее лапы и хвост не дадут нужной скорости и ловкости, пока ее ороговевший панцирь будет придавливать ее к земле.
Правило Парето
Успех и результаты любых инициатив, направленных на проведение преобразований, ускорение производственных процессов, в той или иной форме, зависят от существующих в организации ограничивающих и замедляющих факторов. Разные отдельные части черепахи собраны и взаимодействуют сообразно живой целостной черепахе, вне зависимости от того, о чем там мечтает ее мозг.
– Караван движется со скоростью самого медленного верблюда, – говорили они!
– 20% усилий приносят 80% результата, – говорили они!
Объединив эти два тезиса, мы можем сделать вывод, что наилучшего эффекта организация достигнет, если она сможет идентифицировать топ 10 или даже топ 5 факторов, наиболее сильно задерживающих проведение инициатив, выполнение работ, доставку новых фич, сервисов, и направит свои усилия на их системное преодоление. Тогда общая скорость выполнения работ вырастет наибольшим образом.
– Спасибо тебе за помощь, Капитан Очевидность! – говорили они.
– Не за что! – отвечаю им я.
Как в большой компании идентифицировать эти области гиблых топей и зловонных болот, где надолго застревают наши работы и инициативы?
Основной бизнес крупной компании не может существовать сам по себе без вспомогательных функций: бухгалтерское сопровождение, юридическая поддержка, логистика, закупки и управление поставщиками, маркетинг и PR, информационная и экономическая безопасность, управление финансами, информационные технологии, управление компетенциями и персоналом.
Все эти функции оказывают основному бизнесу компании услуги, предоставляя ему какие-либо ресурсы для потребления или выполняя в его интересах работы.
Каждую из этих областей часто можно протестировать относительно небольшим набором простых запросов, демонстрирующих операционную скорость основных операций, способность изменяться вслед за изменяющимися условиями.
Далее приведу несколько примеров, исключительно в качестве иллюстрации.
Логистика:
Операционная скорость. Сколько времени требуется сотруднику маркетингового подразделения на то, чтобы обеспечить себе транспортное обеспечение в городе присутствия на весь день?
Сопротивление “крупным” изменениям. Сколько времени потребуется на перестройку процедуры заказа транспорта, чтобы этот же сотрудник мог решить за тот же срок и вопрос междугородних перевозок или доставки негабаритного груза.
Сопротивление “мелким” изменениям. Сколько времени займет замена одного согласующего лица на другое в процедуре оформления командировки, если оплата перелетов классом выше экономического подлежит авторизации.
Информационная безопасность:
Операционная скорость. Сколько времени потребуется для согласования публикации нового сервера компании в интернет? Сколько времени требуется для валидации задержанной фильтром для борьбы с утечками исходящей электронного письма?
Сопротивление “крупным” изменениям. Сколько времени потребуется на оценку и вализацию проекта новой услуги и ее информационной архитектуры с точки зрения угроз безопасности.
Сопротивление “мелким” изменениям. Сколько времени потребуется для того, чтобы идентифицировать актуального владельца информационного ресурса внутри компании и, с соблюдением юридической чистоты, передать полномочия по владения ресурсом другому сотруднику.
Информационные технологии:
Операционная скорость. Сколько времени потребуется для устранения сбоя в информационной системе? Сколько времени займет процедура создание нового рабочего места для сотрудника или его перемещение между локациями?
Сопротивление “крупным” изменениям. Сколько времени потребуется на вывод одной из продуктивных систем из эксплуатации, на создание и внедрение нового модуля в CRM-системе?
Сопротивление “мелким” изменениям. Сколько времени проходит от авторизации изменения системы до непосредственного развертывания изменения? Сколько времени проходит от момента публикации бюллетеня безопасности от поставщика оборудования, до развертывания обновлений на ИТ-инфраструктуре?
Глубина взаимосвязей
Дьявол, само собой, скрывается в деталях. Но именно они позволяют более остро обозначать самые напряженные “критичные пути”.
Во-первых, основной бизнес компании и происходящие в нем процессы имеют разную степень зависимости от тех или иных вспомогательных подразделений, разные требования к интеграции и реакции на скорость операций и преобразований. Бизнес почти всех крупных компаний в настоящее время ИТ-зависим, какие-то компании (например молокопроизводители) будут ощущать каждую минуту в задержках логистических процессов, какие-то компании будут к ним равнодушны.
Бизнес может без труда для себя может сформировать “тепловые карты” зависимости собственной эффективности от производительности поддерживающих сервисов.
Составление тепловых карт укажет, как на области повышенного внимания, так и на ключевые аспекты операционной или динамической (способности изменяться) производительности поддерживающих сервисов в качестве обоснования или расшифровки, почему эти тепловые карты взаимосвязей именно такие.
Во-вторых, отдельные процессы поддерживающих услуг зависят друг от процессов других функций. ИТ, ИБ и авторизация в управлении финансами только в успешной синхронной работе смогут обеспечить своевременный ввод в эксплуатацию новых безопасных сервисов. Ноги черепахи должны быть синхронизированы с ее хвостом.
Эти взаимосвязи позволяют добавлять дополнительный вес обнаруженным факторам потенциального негативного влияния на скорость и на достижение общего результата. Длительность процедуры согласования закупок со стороны финансового департамента может затруднять работу множества функций: ИТ, логистики, эксплуатации промышленного оборудования, и др.
В-третьих, некоторые из подджерживающих функций настолько масштабны, что их нельзя измерить несколькими пробами. В этом нет ничего плохого, если в вашем ИТ 100 бизнес-систем и первая десятка из них – основополагающие для операционного бизнеса, то измерьте производительность и резистентность по каждой из них. Измерять все 100 у вас точно не будет необходимости.
Осознание себя черепахой
Выполнение такого покрывающего упражнения по измерению операционной скорости и сопротивляемости изменениям позволит выделить направления, инвестиции в которые приведут к максимальному эффекту для компании в целом, позволят увеличить ее скорость и гибкость.
У вас не получится ускорить бизнес, если вы ускорите только ИТ, только доставку функционала, не увеличивая готовность к этому процессу у прочих частей компании. Более того, можно настоятельно рекомендовать для анализа взаимовлияния различных факторов методы исследования системной динамики, пример которого для процесса поставки в ИТ на нашем сайте иллюстрировал Павел Демин.
В обеспечении скорости работы бизнеса и организационной гибкости иногда даже очень простые и общие вещи могут влиять на совокупный стратегический результат, т.к. все они связаны в систему (и ощущают себя черепахой).
Тридцатиминутная задержка прибытия такси для менеджера по продажам нередко задерживает осуществление проекта, который позволит компании выжить, на те же тридцать минут.
Помните об этом.
