В ИТ-организации могут быть выстроены процессы управления инцидентами, изменениями и запросами, определены SLA, внедрены системы мониторинга и отчётности. При этом качество ИТ-услуг не обязательно будет соответствовать ожиданиям бизнеса. Отдельные процессы могут работать корректно, но в совокупности не обеспечивать нужного результата.
Причина в том, что управление процессами и управление услугой решают разные задачи. Процессы организуют выполнение определённых видов работ. Управление услугой должно обеспечивать согласованный результат для заказчика с учётом требований, ресурсов, ограничений и стоимости предоставления услуги.
Для решения этой задачи компании нужен менеджер ИТ-услуги.
Процессы работают, а результат не устраивает
Наверняка вы встречались со следующей ситуацией.
Служба поддержки соблюдает установленные нормативы обработки обращений, инфраструктура обеспечивает требуемую доступность, изменения проходят согласование, а поставщики выполняют свои обязательства. Однако при этом заказчики жалуются на качество услуги, на то, что новые требования бизнеса реализуются медленно, стоимость поддержки растёт, а изменения в одной части ИТ приводят к проблемам в другой.
Это не обязательно означает, что процессы организованы плохо. Проблема может заключаться в отсутствии согласованного управления услугой: команды ориентируются на собственные задачи и показатели, тогда как требования заказчика относятся к результату, который формируется совместной работой множества участников. То есть каждая команда может выполнять свои показатели, но никто не отвечает за результат услуги в целом. Например, доступность отдельного инфраструктурного компонента сама по себе не гарантирует доступность бизнес-приложения. Быстрая обработка инцидентов не компенсирует неудобный порядок предоставления услуги.
Чтобы управлять такими ситуациями, необходимо рассматривать услугу как единое целое.
Что именно делает менеджер ИТ-услуги
Менеджер ИТ-услуги отвечает за то, чтобы услуга соответствовала согласованным требованиям и развивалась с учётом потребностей заказчиков и возможностей поставщика.
Это не означает, что менеджер лично управляет всеми техническими специалистами, инфраструктурой и поставщиками. Во многих организациях необходимые ресурсы распределены между разными подразделениями, а часть работ выполняют внешние компании. Поэтому значительная часть работы менеджера связана с координацией, согласованием и принятием решений.
В частности, менеджер ИТ-услуги должен решать несколько взаимосвязанных задач:
Согласовывать требования и ожидания. Заказчики могут по-разному понимать качество услуги, а их ожидания не всегда совместимы с доступными ресурсами и бюджетом. Менеджеру необходимо выявлять требования заинтересованных сторон, определять границы услуги и согласовывать обязательства, которые поставщик действительно способен выполнять.
Управлять качеством услуги. Для этого недостаточно контролировать отдельные показатели процессов. Необходимо определить, какие характеристики услуги важны для заказчика, как они измеряются и от каких компонентов ИТ-инфраструктуры, процессов и поставщиков зависят. На этой основе формируются система показателей и сервисная отчётность.
Координировать участников предоставления услуги. Менеджер должен понимать, как взаимодействуют команды, технологии и поставщики, где возникают зависимости и какие решения необходимы для обеспечения согласованного результата.
Определять приоритеты развития. Услуга постоянно меняется вместе с требованиями бизнеса, технологиями и условиями эксплуатации. Менеджеру необходимо оценивать инициативы по улучшению, сопоставлять их ожидаемый эффект с затратами и ограничениями, а затем формировать обоснованный план развития.
Управлять рисками услуги. Решения о развитии, изменении и эксплуатации услуги связаны с неопределённостью. Менеджеру важно понимать, какие события могут повлиять на качество, стоимость и результат предоставления услуги, и учитывать эти риски при планировании.
Таким образом, менеджер управляет не отдельным процессом и не набором технических компонентов, а услугой как системой взаимосвязанных элементов.
Почему для этой роли недостаточно опыта в одном процессе
Опыт в эксплуатации, разработке, управлении проектами или отдельных ITSM-практиках полезен для менеджера услуги. Однако он не заменяет целостного понимания сервисного управления.
Специалист, хорошо знающий управление инцидентами, может эффективно организовать восстановление после сбоев. Но для управления услугой ему также потребуется понимать требования заказчика, принципы формирования SLA, экономику предоставления услуги, взаимосвязь показателей качества и работу других участников.
Аналогично, руководитель команды может иметь развитые компетенции по управлению производительностью и загрузкой своих сотрудников, но не иметь навыков или инструментов для согласования приоритетов между несколькими подразделениями.
Переход к управлению услугой требует изменения фокуса: от выполнения отдельных работ — к обеспечению результата, от локальных показателей компонентов — к качеству услуги, от управления собственными ресурсами — к координации всей системы предоставления. При этом менеджер услуги не подменяет владельцев процессов, технических руководителей и руководителей команд. Его задача — обеспечить согласованность их работы в интересах услуги.
Как понять, что компании не хватает управления услугами
О необходимости развивать эту способность могут свидетельствовать следующие ситуации:
- Подразделения выполняют свои цели, но заказчики недовольны результатом работы ИТ.
- Ответственность за качество услуги распределена между несколькими командами, а согласованного управления нет.
- SLA существуют, но не отражают фактические потребности бизнеса.
- Изменения и улучшения конкурируют за ресурсы, приоритеты их реализации определяются преимущественно настойчивостью инициаторов.
- Решения о развитии услуги принимаются без целостного учёта затрат, зависимостей и рисков, а также стратегии развития бизнеса.
- Руководителям сложно объяснить бизнесу, как связана стоимость предоставления услуги с составом, качеством и объемом предоставления услуги.
Каждый из этих признаков может иметь разные причины. Однако если они повторяются в разных услугах, стоит проверить не только зрелость отдельных процессов, но и то, как организовано управление услугами в целом.
Менеджер услуги — это управленческая роль, а не новая должность ради должности
В небольшой организации в роли менеджера услуг может выступать руководитель ИТ, совмещая эту деятельность с другой. Но в более сложной структуре задач у руководителя становится очень много, и выделение отдельной роли помогает сохранить управляемость деятельности по согласованию требований, качеству, развитию и отслеживанию результатов услуги.
Конечно, само по себе назначение менеджера проблему не решает. Развитие управления услугами начинается не с введения должности, а с определения того, чем именно организация управляет, какого результата ожидает заказчик, кто отвечает за этот результат и как принимаются решения, влияющие на услугу. При этом самому менеджеру необходимы понятные полномочия, доступ к информации, рабочие инструменты и возможность влиять на решения, от которых зависит предоставление услуги.
Менеджер ИТ-услуги объединяет разные элементы в единую систему управления, и тогда выстроенные процессы используются не как набор разрозненных механизмов, а как согласованный способ предоставления и развития ИТ-услуги.
Как развить компетенции менеджера ИТ-услуги
Для тех, кто отвечает за качество, развитие и результаты ИТ-услуг, Cleverics проводит практический курс «Менеджер ИТ-услуг». Программа охватывает управление требованиями и уровнем услуг, моделирование услуги, измерение качества, совершенствование и управление рисками.
Обучение включает практические задания на примере собственных услуг участников и разработку рабочих документов, которые можно использовать в организации.
