Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Вопрос из зала: вовлеченность сотрудников в ITSM-проектах

Опубликовано 24 июня 2015
Рубрики: Вопрос из зала, Всё это - ЛЮДИ
Комментарии

В редакцию поступил вопрос: motivation

Меня интересует возможность обмена опытом в части вовлеченности людей в ITSM-проектах. В моей практике очень сложно делать это (вовлекать, собирать пожелания, вместе строить процессы, каталог услуг) на старте, немного легче при внедрении, но самое большое количество замечаний получаются, как правило, уже после запуска. Приходится потом выруливать с тем, чтобы не рушить все до основания, но находить разумный компромисс. 


При этом не помогает ни проведение предварительных опросов, семинаров, ни объяснения, ни "пряники", ни разумное "запугивание" – люди не хотят напрягаться, а начинают двигаться только после того, как их непосредственно коснется то или иное изменение, проведенное в рамках проекта. И не важно, что требования были ими же зафиксированы на стадии проектирования. В общем, жизнь-боль.

Коллеги, поделитесь находками и удачными примерами решения такой задачи!

БИЗНЕС-СИМУЛЯЦИИ
Профессиональные деловые игры
для ИТ-департаментов и ИТ-компаний

Также по теме:

Комментариев: 20

  • Nargiza Suleymanova

    Странно, что нет активности в теме: то ли у всех все хорошо и людям непонятно, какие это могут быть проблемы с вовлеченностью, то ли все плохо и устали биться об стенку головой.

    Я вот пока не придумала, что делать с началом проектов. Инертность, недоверие, пессимизм и нежелание изменений вокруг. Грустно.

    • Денис Денисов

      …и нежелание изменений вокруг. Грустно.

      А Вы не грустите! Это естественное состояние. Примите как данность. Вспомните, что даже такая малая часть физического организма как клетка – стремится к сохранению гомеостаза, то есть постоянства своего внутреннего состава. Но при этом вынуждена меняться, если происходят существенные изменения вокруг. Так и здесь – нужно, чтобы были условия необратимости и неотвратимости планируемых изменений.

      • Nargiza Suleymanova

        Так и здесь — нужно, чтобы были условия необратимости и неотвратимости планируемых изменений.

        Живые примеры подкинете?

        • Денис Денисов

          "Так больше жить нельзя! – объявляет ИТ-руководитель своей команде на очередной планёрке, получив чувствительнейший укол со стороны бизнес-подразделений о качестве работы ИТ, – Мы должны понять, что означает для них качество и можем ли мы его обеспечить в текущих условиях". Скорее всего, начнётся работа в направлении SLM, построения каталога.

          • Nargiza Suleymanova

            Не уверена, что после этой планерки сотрудники ИТ бросятся всячески поддерживать ИТ-руководителя в его начинании. Скорей всего, он столкнется со скепсисом, замешанном на иронии – и это еще в лучшем случае. Может столкнуться и с безразличием, а то и с саботажем. 

            • Дмитрий Исайченко

              Особенно если это новый руководитель, а команда существующая.

              Особенно если это очередной новый руководитель за относительно короткий срок с очередными новыми идеями, в то время как специалисты работают здесь давно, ощущают, что всё держится на них, и нескольких ИТ-директоров уже пережили.

              • Яковлев Андрей

                Дело даже не в новом начальнике, а в том, почему он вечно новый. Сама организационная зрелость хромает. Почему ИТшник вечно плохой? Тут есть масса объяснений у кого угодно хоть у директора, хоть у уборщицы. Я видел только одного директора, который поитересовался, а как мотивировать сотрудника ИТ? За что хвалить, за что  ругать. За что платить и сколько.  А специалисты… Честно сказать зачастую уровень их не очень и прозрачная схема оценки их работы им же и не выгодна, плюс они раздражены отношением к себе. Уже самые балованные (вроде отдела продаж) двумя руками за, а ИТ в каменном, удобном для себя веке.

            • Денис Денисов

              Добавим ещё факторов неотвратимости.

              Внешний аудит. На стол CEO попадает отчёт с перечнем рекомендаций. Часть из них касается ИТ.

          • Сергей

            Этого мало. Команда ИТ – устоявшаяся команда, со своими привычками, наработками и нежелением перемен. Укол со стороны бизнес-подразделений коснулся только руководства. Сотрудники на себе этот укол не ощущают.

            Тут нужен яркий лидер с "генеральским чином", который, стукнув кулаком по столу, покажет направление движения и инструменты, позволяющие достигать цель.

            А ещё, почему-то присутствует чувство, что у автора в организации вертикаль руководства слишком вытянута "по горизонтали". Вовлеченностью проще управлять, когда её фокус направлен как можно уже вниз по вертикали власти.

  • Nargiza Suleymanova

    Коллеги, позвольте напомнить, что суть вопроса в сложности вовлечения сотрудников ИТ именно в начале проекта: когда только собираются данные, обсуждается что есть сейчас и планируется что со всем этим делать в будущем.

    Во время внедрения проекта люди уже начинают ощущать на себе все, что было спроектировано, и тогда вопроса о вовлеченности обычно не возникает 🙂 Сотрудники ИТ возмущаются и критикуют, но надо отдать должное, хорошие идеи тоже присутствуют.

    Хотелось бы только, чтобы эти идеи появились чуть раньше, на стадии проектирования, чтобы ломать сильно не пришлось и негатива было меньше.

    • Дмитрий Исайченко

      Мера №1, известная мне, – начинать вовлечение с менеджеров среднего звена и выходить на них не с готовым решением / предложением, а с проблемой / вопросом. Ведь именно они отвечают за то, чтобы проблему решить, на вопрос найти ответ, и этот месседж обязательно должен быть явно озвучен.

      №1 она потому, что, на мой взгляд, сильнее всего работает. Но работает, к сожалению, мало где – для этого нужен а) сильный руководитель и б) последовательно и системно уделяющий внимание проблемной области. Таких случаев в моей практике не очень много. А немного потому, что если а) и б) есть, как правило, справятся и без консультантов 🙂

      • Nargiza Suleymanova

        А если не повезло и нет ни а), ни б)? Искать лидера и работать с ним?

        P.S. В практике, кстати, повезло встретиться и сделать проект с таким типом руководителя (их было даже 2 – CIO и его заместитель), как вы описали – какое это было удовольствие!

        • Дмитрий Исайченко

          А если не повезло и нет ни а), ни б)? Искать лидера и работать с ним?

          Искать лидерОВ и работать с НИМИ. И искать их обзательно не только вверху, но и среди менеджеров среднего звена, чтобы с их проблемами можно было адресно работать с их же участием. Это в общем то же самое, что "мера №1", только она переносится на более поздний этап – выполнение проекта.

        • Дмитрий Исайченко

          Наргиза, какие же Вы хорошие вопросы задаёте! Приятно отвечать 🙂 Спасибо Вам.

          • Nargiza Suleymanova

            Дмитрий, Вы не представляете, насколько realitsm помог и помогает мне в работе. Я уже почти 5 лет тут  – сначала в читателях, а потом уже и в обсуждениях. Так что это Вам и всей команде Cleverics большое человеческое СПАСИБО!

            P.S. В наших краях и поговорить-то не с кем на тему BDSM ITSM- проектов. 🙂

            • Олег Скрынник

              Нас не остановить 🙂

              Только в прошлом месяце взяли очередную отметку: 5000 подписчиков, еженедельно получающих дайджест.

               

      • Сергей

        Дмитрий, считаю что Ваша озвученная Мера №1 верна. Только хочу предположить ещё, что нужен не столько сильный руководитель, сколько отличный "продавец идей". Он может не быть сильным руководителем и в процессе своей повседневной работы быть обычным сотрудником, но он периодически будет ярко преподносить всем причастным именно Вашу идею. И лучше, чтобы это было сделано на каких-либо совещаниях, встречах и т.д. Т.е. при личном визуальном контакте. И всё, что останется сделать Вам – это (как раз пункт Б) системно собирать данные с менеджеров среднего звена, структурировать информацию и оформлять план будущих работ по проекту.
         

        • Дмитрий Исайченко

          нужен не столько сильный руководитель, сколько отличный "продавец идей"нужен не столько сильный руководитель, сколько отличный "продавец идей"

          Это может быть неплохим подспорьем, но в моём понимании не является обязательным фактором успеха. Во-первых, потому что в качестве продавца идей я надеюсь прежде всего на себя – читай "на консультанта". А во-вторых, если мы говорим о вовлечении в проект персонала заказчика, продавец идей вторичен, поскольку вовлечение начинается не с наличия хороших идей, а с понимания задач и воли в их решении. ИМХО.

          • Сергей

            поскольку вовлечение начинается не с наличия хороших идей, а с понимания задач и воли в их решении. ИМХО.

            Дмитрий, мы наверное об одном и том же говорим, но заходя с разных сторон 🙂 

            Если выстроить причинно-следственную связь, то вначале была идея, которая понравилась руководителю, который, в свою очередь, трансформировал её в задачу.

            В целом получилась такая ситуация: руководитель понял и поставил задачу и определил для некого круга свое волеизьявление в направлении имплементации задачи. Затем, предлагается выбирать человека, способного ярко представить это решение для большинства, провести обсуждения, обобщить данные обратной связи. "Продавец идей" – это уже исполнитель. Это как тамада на свадьбе 🙂

            Со слов автора, методы пряника и кнута не достигают желаемого эффекта.

            Может я ошибюсь (автор поправьте меня), но мне кажется, что автор говорит не о вовлечении в проект персонала заказчика, а о вовлечении своего собственного персонала в реализацию внутренних проектов.

            А вообще, я бы лучше поискал причину низкой вовлеченности. Может всё дело кроется например в том, что на сотрудников и без того "повесили" дюжину другую сверхважных и сверхсрочных задач… ИМХО.

            • Nargiza Suleymanova

              суть вопроса в сложности вовлечения сотрудников ИТ именно в начале проекта: когда только собираются данные, обсуждается что есть сейчас и планируется что со всем этим делать в будущем.

              Актуально и для внутренних, и для внешних проектов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM
Авторы и редакторы портала — консультанты и тренеры компании Cleverics.
Использование материалов данного сайта допускается исключительно с разрешения правообладателя.
Использование данного сайта означает согласие с обязательством соблюдать нашу Политику конфиденциальности и Согласие на обработку персональных данных.