Нет так давно мы писали о 5 советах в управлении проблемами, теперь настала очередь управления проектами. На этот раз опытом делится Mark Woeppel в блоге AllThingsITSM.
Выберите уровень детализации плана в соответствии с уровнем ответственности сотрудника, который будет с ним работать. План проекта не должен содержать более 500 элементов. Для разделения уровня контроля и сокращения размеров плана, можно использовать отдельные планы подпроектов, которые будут контролироваться соответствующими людьми, ответсвенными за свою часть работы.
План проекта должен содержать работы, которые будут сделаны, а не те которые должны быть сделаны. План проекта это не список хотелок (wish list). Если работа попала в план необходимо приложить усилия для того чтобы так и было, а не надеяться, что результат сложится сам собой.
Должен быть понятен результат каждой задачи. Можно провести аналогию с эстафетной палочкой. По завершению каждой задачи должен быть результат, который будет передан дальше по эстафете и запустит следующие задачи. При этом результаты лучше описывать в комментариях к задаче, а не делать для этого отдельные задачи.
У каждой задачи должен быть владелец. До тех пор пока рядом с каждой задачей не будет написан ответственный, невозможно будет понять с кого спрашивать результат. При этом помните, что подразделения или компании не могут быть ответственными. Всегда должен быть указан конкретный человек.
Используйте только связи "Окончание – Начало". Опять по аналогии с эстафетой, такие связи позволяют четко определить зависимости и ожидаемые результаты выполнения каждой задачи. Такой подход, помимо ясности, дает возможность оптимально планировать загрузку ресурсов в проекте.
Помните, что планирование преследует единственную цель – обеспечить хорошее выполнение проекта. План проекта – карта для проектной команды, а не список дел, которые надо сделать. А хорошая карта не обязательно максимально детальна, но обязательно максимально точно ведет вас к цели. План проекта должен быть таким же.
