Вашему вниманию предлагается перевод статьи Криса Киса (Chris Kiess).
Мы все видели в новостях, как Дэвида Дао выносят на руках из самолета United Airlines. Вся нация с ужасом смотрела на столь отвратительное обращение с человеком. United столкнулась с жестоким PR-кошмаром и падением цен на акции, вызванных резонансом по всему миру. Это, пожалуй, один из самых печально известных примеров плохого дизайна услуг и – обратно – значения хорошего дизайна обслуживания в современном мире.
За последние несколько лет дизайн услуг стал ходовой темой. Однако недавний всплеск популярности мало говорит о истинном возрасте. Дизайн услуг существует с начала восьмидесятых – термин придумала Линн Шостак.
Она интересовалась тем, что происходит за кулисами (и обычно не видно клиентам) в организациях, и как эта деятельность управляется. Шостак считала, что за счет управления деятельностью, как единым целым, а не набором отдельных элементов, можно делать услуги лучше.
Что же такое дизайн услуг? Согласно Nielsen Norman,- деятельность по планированию и организации ресурсов бизнеса (людей, активов и процессов), чтобы (1) непосредственно улучшить опыт сотрудников и (2) косвенно – клиентский опыт.
Важно понимать, что услуги – это не материальные товары. Интерфейс не является сервисом. Продукт не является сервисом. Шостак констатирует: «Люди путают услуги с продуктами и с хорошими манерами. Но услуга – не физический объект, которым можно владеть. Когда мы покупаем пользование гостиничным номером, мы не получаем никаких материальных сущностей, только опыта ночи, проведенной в том номере. Когда мы летим, нас перевозят в самолете, но мы не владеем им. Хотя продукт консультанта может появляться как соответствующий отчет, то, что купил заказчик, – это умственные способности и знания, а не бумага и чернила. Услуга не обязательно представлена конкретным человеком. Даже когда люди являются избранными средствами исполнения, они являются лишь частью процесса предоставления.»
Это добавляет сложности в дизайн услуг. Часто он упускается из виду организациями, и решения, связанные с обслуживанием, поддерживающим продукт, не рассматриваются в связке с их влиянием на общий дизайн опыта. Что в итоге приводит к плохому дизайну услуг и к плохому опыту.
Как ни странно, мы считаем, что плохой дизайн услуг является результатом ошибок конкретных сотрудников или полного отсутствия заботы о нем у компаний. Но это не позволяет адекватно устранить первопричину. Конкретные происшествия связаны с конкретными сотрудниками, и эти люди воспринимаются, как лицо компании, когда оказывают плохие услуги. Тем не менее, эти отдельные сотрудники действуют на основании и от имени организационных политик и системных процессов. Проблема плохого дизайна услуг связана с системными сбоями и недостатками.
Рассмотрим некоторые практические примеры. За последние несколько лет автор обстоятельно оценил дизайн услуг в различных организациях. В ходе этого процесса он обнаружил восемь основных категорий, или путей наделать ошибок в дизайне услуг.
Поставить потребности пользователя над потребностями бизнеса
Это почти всегда компрометирует дизайн услуг. Когда вы должны перемещаться по лабиринту IVR с помощью оператора-робота или использовать самообслуживание, бизнес фактически нанял меньше людей, чтобы предоставить вам услугу, и переложил на вас часть стоимости необходимых усилий. Это классический сценарий, когда потребности бизнеса были приоритетнее ваших. Когда технологии работают хорошо, это может не быть проблемой. Но, как правило, они далеко не идеальны.
Примеры – вокруг нас. Позорные всплывающие рекламные объявления на сайтах, которые автоматически воспроизводят видео, не связанное с контентом на странице, на которую вы перешли, дополнительное барахло, которое вам пытаются продать при оформлении заказа, оплата услуг, которые должны быть включены в стоимость, – это лишь немногие из них. Кто-то в офисе решил, что все эти вещи хороши, чтобы потрясти кошельки клиентов. Они поставили потребности бизнеса выше дизайна услуги.
Дело организации – обслуживать не бизнес, а клиентов.
Сделать достижение цели трудным
Деактивация подписки должна быть легким действием. Оплата покупок в местной продуктовой лавке должна быть простой процедурой. Должно быть простым делом дозвониться до человека, который может ответить на ваш вопрос. Часто сделать что-либо из этого бывает непросто.
Создание учетной записи, как правило, намного проще, чем ее закрытие, по очевидным причинам. Поведенческая экономика учит: чем больше усилий необходимо для выполнения задачи, тем менее вероятно, что люди будут их прикладывать. В местах оплаты покупок на кассе часто размещаются «призывы к действию» вроде предложений кредитной карты, запросов на благотворительность и т. д. А получение помощи для клиента – это почти всегда сложный процесс, связанный с взаимодействием с автоматическим IVR или ожиданием в длинной очереди или и с тем, и с другим.
То, что часто случается в этих сценариях, – это маркетинг или (вновь) заблудившийся бизнес. Всплывающие объявления, учетные записи, которые трудно отменить, длинные очереди и плохая или недоступная поддержка основаны на увеличении прибыли за ваш счет и системных сбоях.
Когда вам трудно достичь этой цели, вы, как клиент, не учитывались при дизайне услуги. Фактически, к большинству приведенных примеров дизайн услуг вообще не имеет отношения.
Персонализация сервиса
Нет ничего хуже, чем ощущение, будто вы – просто номер в записях компании. Когда организации тратят время и силы на персонализацию своего сервиса, они смягчают ощущение безликости, которое могут испытывать их клиенты.
Далее рассказ ведется от лица автора.
Несколько лет назад мне пришлось связаться с iTunes из-за проблемы, которая в конечном итоге была моей ошибкой. Я забыл отменить автоматическое продление подписки, и у меня взяли оплату за следующий год. Я отправил письмо в поддержку iTunes в течение 72 часов, объясняя ситуацию и спрашивая, возможно ли еще отменить подписку и вернуть средства. В течение 30 минут после отправки электронной почты я получил такой ответ:
«Добрый день! Меня зовут Рэйчел, я – консультант iTunes Store. Я обнаружила связанную с вашей учетной записью оплату, которую вы хотели бы отменить, и будьте уверены, что я здесь, чтобы помочь вам с вашей просьбой.»
В электронном письме было указано, что платеж может быть возвращен, и эта ситуация точно была исключением из Условий использования iTunes Store, в которых говорится, что все продажи являются окончательными (невозвратными). Я быстро отправил Рэйчел письмо в одну строку, в котором сказал, как я впечатлен качеством обслуживания клиентов Apple и эффективностью их поддержки. Apple – одна из крупнейших организаций в мире, при этом ей удается предоставлять персональное обслуживание и отвечать на запросы клиентов в течение часа.
Рэйчел ответила так же быстро, как и в первый раз, на мой комплимент:
«Поскольку вы являетесь ценной частью семьи Apple iTunes, наша главная задача – решить проблему и увидеть улыбку на вашем лице. Ничто не делает Apple счастливее, чем слышать, что мы порадовали наших клиентов. Я желаю вам всего наилучшего и надеюсь, что вы по-прежнему будете ценным членом семьи Apple. Мы хотим, чтобы вы были полностью удовлетворены своим опытом iTunes.»
Обратите внимание на то, как написано письмо. Я не являюсь клиентом iTunes. Она заявляет, что я – ценная часть семьи Apple iTunes. Я понимаю, что большинство коммуникаций, которые мы имеем с корпорациями, связаны с большим количеством излишних преувеличений. Но иногда даже малейшее изменение слов действительно может изменить то, как мы, как клиент, себя чувствуем, даже если небольшое преувеличение имеет место. В этом случае я действительно чувствовал себя особенным.
Еще раз, это организационный и культурный аспект, который был вплетен в ДНК Apple. Они поместили клиента во главу и приложили особые усилия для персонализации получаемой вами услуги. Для этого требуется лишь небольшое количество времени и усилий – чтобы относиться к человеку, как человеку, а не знаку доллара. И это небольшое усилие может иметь большое значение.
Прежде, чем вы узнали, что нуждаетесь в этом
Раньше я работал барменом и официантом. Я много лет работал в разных ресторанах и гордился хорошим обслуживанием. Однажды менеджер убеждал меня против того, что, по его мнению, было бессмысленным злоупотреблением бумагой. Если клиент брал пачкающуюся закуску, я всегда давал ему больше салфеток. Менеджер велел мне ждать, пока клиент попросит дополнительные салфетки сам, чтобы снизить расходы на них. Для меня это все равно, что приготовить кому-то острые крылышки и ждать, что они попросят у вас дополнительные напитки. Обычно вы сами доливаете и даже удваиваете их напитки в таких случаях.
Организационная политика, касающаяся использования бумажных расходников, вела к плохому клиентскому опыту. Одно небольшое решение, подобное этому, когда прибыль имеет приоритет над клиентом, может мультиплицировать свое влияние на опыт.
Одна из основ хорошего дизайна услуг – обеспечить, чтобы у клиента было то, что им нужно, прежде чем он попросит это. Еще лучше: дайте им то, что им нужно, прежде чем они даже узнают, что им это нужно.
Идти по следам
В нашем автоматизированном мире сегодня очень просто настроить системы внутри организаций для постконтроля качества взаимодействия с клиентами. Подумайте о пациенте, который выписан с больничного без каких-либо указаний к дальнейшему лечению. Или подумайте о ком-то, кто только что купил что-то значительное: машину или дом. Контрольный звонок позволяет вашему бизнесу обеспечить бесперебойное обслуживание клиентов, ответить на любые вопросы, которые могут у них возникнуть, и управлять любыми проблемами на ранних стадиях. Меру просто реализовать, и это еще один способ, который может выгодно отличать ваш сервис.
Заметьте: это исключает раздражающие электронные письма после небольших покупок в Интернете, таких как брелок за $2.99 с Amazon. Существует разница между действительноq заботой о вашем клиенте и бесстыдным поиском очередной звезды в выдаче поисковиков.
Смягчение ожидания
Я написал немного о ожидании и психологии ожидания в частности, поскольку это касается интерфейсов. Но по отношению к дизайну услуг ожидание в очереди часто является самой заметной болевой точкой клиентов. Вы находитесь на удержании в течение 30 минут. Вы ждете в очереди в магазине, где есть 30 касс, и только два кассира работают. Вы находитесь у доктора, и вы все еще в приемной через 20 минут после запланированного времени приема. Это все – преступления против хорошего дизайна услуги.
Нет ничего хуже, чем PR-хлам, окружающий фразу «ваш звонок важен для нас». Это чепуха, потому что мы действительно знаем, что наиболее важно для бизнеса … и это – бизнес. Я не против ждать своей очереди. Но, когда мне приходится ждать слишком долго или слишком часто, я начинаю избегать этот бизнес. Особенно раздражает, когда бизнес пытается заверить вас, что вы важны для него, когда очевидно, что сокращение затрат на рабочую силу является более важным, чем ваше чрезмерное ожидание.
Есть способы смягчить время ожидания и различные методы, чтобы использовать человеческую психологию в отношении нашего восприятия времени. Если вы собираетесь заниматься дизайном услуг, возможно, вы не можете начать с большего, чем оценка, как долго клиенты готовы ждать вашу услугу.
Альфа и Омега
Удивительно, как на наше восприятие услуги может влиять начало и конец. И также удивительно, сколько организаций этого не понимают.
Предположим, вы приходите в ресторан, а хозяйка грубо разговаривает с вами после 45 минут ожидания свободного места. После того, как вы сели, вы ждете еще 10 минут, прежде чем официант примет у вас заказ на напитки. Это плохой способ начать работу с клиентом. Но, предположим, что их еда – это лучшее, что у вас когда-либо было, и после ужина подается специальный торт, чтобы отпраздновать день вашего юбилея свадьбы – и это для вас полный сюрприз. Вероятно, вы упустите из виду плохое начало и вместо этого сохраните в памяти столь приятное окончание. Это известно, как правило «пика в конце», согласно которому мы лучше запоминаем конец нашего опыта.
В идеале, как начало, так и окончание опыта будут тщательно разработаны. Начало опыта может придать окраску всему последующему. Это называется эффектом первичности. Пристальное внимание как началу, так и концу опыта при дизайне услуги позволяет сделать положительный пик максимальным и обеспечивает максимальную память о нем пользователя (Дисней делает это очень хорошо.) Это требует от нас просмотра всего клиентского опыта и клиентских путешествий с точки зрения системы.
Имейте в виду: если пик опыта ярко отрицательный, он может затмить начало, конец или любые положительные аспекты услуги.
Учитывая эффект отсрочки и первичности, а также правило пикового уровня, нам нужно разрабатывать опыт на более высоком уровне – за пределами интерфейса или продукта – и рассматривать дизайн услуги как часть всего пользовательского опыта. Вместо «точечного проектирования» мы теперь находимся в сфере, где мы действительно рассматриваем путешествие пользователей в целостном смысле.
Бегство
Вас когда-нибудь футболили от группы поддержки к другой так, что вы наконец возвращались в исходное место, где начали? Это происходит чаще всего, когда мы обращаемся по телефону. Вы звоните и получаете автоматизированного оператора, который дает вам множество вариантов. Вы выбираете опцию, даете много личной информации, а затем лицо на другом конце говорит вам, что они переведут вас в другой отдел, где вы начнете все заново, указав свою информацию и характер вашего запроса.
При хорошем дизайне услуги ваш контакт (человек, который должен помочь вам) служит вашим проводником через весь процесс. Представьте себе прогулку в универмаге, где человек на ваш вопрос, где вы можете найти 3/4-дюймовую розетку, вместо того, чтобы отвести вас к товару, ответит: «Не мой отдел. Пойдите, попросите Фрэнка в инструментах.» (пример – не для российских магазинов J. А.Ш.).
«Футбол» часто происходит в организации, которая не имеет должного приоритета для дизайна услуг. Культура обычно такова, что сотрудники несут ответственность за некоторые другие показатели, такие как количество звонков клиентов в час или количество проданных вспомогательных продуктов. Услуги не входят в топ приоритетов.
Избыточные действия
По-видимому, больше всего это распространено в здравоохранении в силу фрагментированности этой индустрии. Вы заполняете страницы и страницы информацией о своей истории болезни только для того, чтобы заполнить ту же самую документацию в офисе следующего врача. Похоже, это не редкость даже в рамках одной сети или системы. У меня была больница в прошлом году, когда каждый врач на очередном приеме задавал ту же серию вопросов.
Принуждение пользователей к дублированию их усилий – это не только плохой дизайн услуг, но и плохой дизайн систем. Если кто-то звонит в службу поддержки и переводится в другой отдел, он не должен повторно предоставлять информацию. Сделанные записи могут быть легко переданы при передаче клиента.
________________________________________
Пользовательский опыт – это целая экосистема, простирающаяся далеко за пределы интерфейса или продукта. Услуга является частью этой экосистемы. Чтобы адекватно рассмотреть дизайн услуги, мы должны сопоставить опыт, системные сбои и политики организации и определить, что из этого порождает негативный клиентский опыт.
