На днях в сети в очередной раз проскочило описание примечательной истории, случившейся десять лет назад, в марте 2008 года при открытии в лондонском аэропорту Хитроу знаменитого Терминала 5.
Текст, который мне попался, по-моему, прекрасен. Поэтому, несмотря на его большой размер, рекомендую к прочтению.
Если коротко, то проект по строительству огромного терминала, уникального по своей конструкции, размеру, системе сортировки багажа и многим прочим параметрам, был мощно разрекламирован, имел серьёзный бюджет (порядка 8 млрд долларов), огромные сроки. Его открытие являлось важным шагом на пути повышения конкурентоспособности одного из крупнейших авиаперевозчиков компании British Airways [BA] и аэропорта Хитроу. Терминал в дальнейшем неоднократно получал международные премии «Лучший терминал мира». В церемонии открытия нового терминала участвовала сама королева Елизавета II.
За этой церемонией, сразу после начал работы Терминала последовала история одного из самых громких провалов, превратившегося в настоящий ад для пассажиров и сотрудников терминала.
Потеря багажа, задержка, перенос и отмена десятков рейсов, отказ компании BA от перевозки багажа (хотите лететь – оставляйте багаж дома), фактическая блокировка работы терминала и риск блокировки других аэропортов, из которых самолёты должны были лететь в Хитроу, пассажиры бизнес-класса, лежащие вповалку в залах терминала, грязь в местах общественного пользования и драки в зонах посадки.
Груда из 23 205 чемоданов, лежащих на улице – то, что осталось после того, как работу терминала всё-таки удалось запустить в штатном режиме. Ещё пять недель потребовалось, чтобы разобраться с этим «апофеозом войны». При этом около 400 единицам багажа так и не удалось воссоединиться со своими хозяевами.
И что же стало причиной?
Постараюсь перечислить основные по материалам указанной в начале заметки статьи.
- Некорректная интеграция систем автоматизированной сортировки багажа старого и нового терминалов
- Ошибки, внесённые при попытках скорректировать работу информационных систем
- Невозможность большой части сотрудников попасть на свои рабочие места из-за того, что в новой системе управления доступом не было информации о многих пропусках. Сотрудники не могли попасть на парковку аэропорта и на свои рабочие места.
- Система оперативного оповещения сотрудников (пейджеры) не работала, поскольку сотрудники не умели ей пользоваться (многие вообще не взяли с собой «эти новые коробочки»).
Как мне кажется, из всех перечисленных причин, строго говоря, только первая является чисто технологической.
Все остальные – про то, как построено управление.
Вторая – про то, как при решении проблем, нужно не забыть убрать «костыли» после применения структурного решения.
Третья и четвертая – про то, что помимо проектирования технологической составляющей того или иного решения, необходимо подумать о людях и процессах. Как будут выполняться работы в рамках бизнес-процессов в новой, проектируемой среде. Чему необходимо научить людей, чтобы они могли выполнять эти работы.
Ой! Кажется, именно к этому и призываются авторы ITIL, говоря о комплексном подходе к проектированию. Вот же они! Те самые люди (People), процессы (Processes), технологии (Products) в известном «4P» из книги «Проектирование услуг» (Service Design, ITIL).
Четвёртая «P», как известно, – это партнёры/подрядчики (Partners). И взаимодействие с компаниями, внедрившими системы сортировки багажа в старом терминале (IBM) и новом терминале (Vanderlande), тоже в этой истории описано.
