Недавно мне на глаза в очередной раз попался очень интересный вопрос о продуктивности команд разработки:

Какая команда будет эффективнее работу выполнять?

Вариант 1: эти люди между собой дружат, пьют кофе, разговаривают, поддерживают друг друга морально и психологически, все всё про всех знают, такая вот типа семья.

 Вариант 2: эти люди пришли работу работать и зарплату получать, они не хотят знать ничего о коллеге сверх того, что нужно непосредственно для рабочей деятельности, может у кого-то с кем-то какие-то отношения и сложились, но в целом отношения именно деловые.

Вопрос этот встречается на моем пути уже не в первый раз и кажется очень простым. Но давайте посмотрим на него внимательно. Так ли он прост на самом деле? При обсуждении этой темы в различных дискуссиях я слишком часто сталкивался с искажением сути в попытке свести все к противопоставлению команды высокопрофессиональных наемников рабоче-крестьянскому партизанскому отряду. Это неверный подход. Чтобы избежать искажений такого рода в дальнейших рассуждениях, будем считать, что уровень экспертизы в обоих случаях одинаков и различия между командами находятся только в социальной плоскости. Кроме того, следует учитывать, что в реальном мире крайности встречаются нечасто. Любая реальная команда разработки будет ближе либо к одному, либо к другому варианту, либо вообще где-то посередине. И тут важно, какая картина является целевой при формировании коллектива.

Отвечая на вопрос «кто эффективнее?», сторонники гибких подходов легко смогут обосновать первый вариант. Очевидно же, что люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов. В гибких практиках очень многое завязано на коммуникации и отношение. Доверие, смелость, безопасная среда, позитивный настрой – все это важные факторы использования аджайл-практик.

Но адепты классического жесткого менеджмента, также имеют сильные аргументы за второй вариант. Они напомнят, что мы на рабочее место приходим, чтобы работу работать и деньги именно за это нам заплачены, а дружбу нашу за чашечкой кофе и разговоры задушевные работодатель оплачивать как бы не обязан, и все вот эти нежные-дружеские отношения к дедлайну никак не пришьешь. А холодный размеренный профессионализм, своевременно поддержанный рублем, может безо всяких там соплей и болтовни поставленные задачи решать.

Обе стороны при этом будут по-своему правы. Вся моя длинная практика работы с различными командами, говорит о том, что объективный ответ на этот вопрос невозможно дать без контекста. А необходимый для ответа контекст, по моему убеждению, определяют два ключевых фактора: структура задачи, стоящей перед командой, и окружающая среда, в которой команда над задачей работает.

Давайте подробнее рассмотрим, как эти факторы влияют на ответ на наш вопрос и почему все это вообще важно.

Как было сказано выше, при ответе на наш вопрос за первый вариант проголосуют сторонники гибких подходов и в особенности всевозможные аджайл-неофиты. Для человека сделавшего на этом пути первые шаги, да еще при наличии первых успехов это вполне естественно. Первый пункт манифеста гибкой разработки ПО об этом кричит. Но при этом  забываются два важных момента:

• Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов… НО в создание интеллектуальных продуктов, помимо процессов и инструментов, есть еще и другие важные вещи, с которыми авторы манифеста важность людей и взаимодействий не сравнивали.
• Люди и взаимодействия ВСЕГДА важнее процессов и инструментов – авторы манифеста очень умные люди, они не возводили свои утверждения в абсолют.

Я знаю все правильные слова про сотрудничество, синергический эффект и все такое прочее. Но всегда ли это необходимо?

Гибкие подходы основаны на способности людей объединяться в сплоченные небольшие группы на сильных эмоциональных связях для достижения общей цели.

Мне очень нравится это описание сути гибких подходов. В нем, на мой взгляд, есть все важное и ничего лишнего. Так вот, говоря о команде, в которой люди понимают друг друга с полуслова, поддерживают и заботятся друг о друге, разделяют ценности и увлечения за пределами рабочего места, дружат семьями и все такое прочее, мы подразумеваем именно объединение людей в команду на сильных эмоциональных связях. Может ли такая команда внезапно возникнуть из ниоткуда? Вероятность такого события пренебрежительно мала. Такую команду необходимо создавать. В образование такой структуры либо неосознанно вкладываются усилия неформальных лидеров, либо такие команды создают в организации целенаправленно. В любом случае этот путь сложный, долгий и довольно дорогой. При этом давайте не будем забывать, что поддержание этих самых стойких эмоциональных связей это тоже работа. Следовательно, даже если вам удалось создать такую распрекрасную команду-семью, ее дальнейшее поддержание в стабильном состоянии имеет свою цену.

А дальше еще интереснее – объединив людей в команду на этих самых стойких эмоциональных связях, мы запросто можем получить ситуацию, когда общая цель, которая их объединяет, не имеет ничего общего с целями организации. Я сам видел несколько примеров ситуаций, когда прекрасные самоорганизованные команды начинали самоорганизовываться против своей компании. Для того чтобы снизить этот риск, опять же, необходимо вкладываться в команды, корректировать цели и обеспечивать синхронизацию.

Большая ли это работа? Безусловно большая. Сложная ли она? Конечно сложная. Окупается ли она? …

Использование при организации работ гибких подходов облагает разработку значительным «налогом». Все командные митинги, планирования, грумминги, демонстрации и ретроспективы отвлекают разработчика от решения разработческих задач. От написания кода отвлекают. Для чего же они нужны? А нужны они для того, чтобы делать важное и не делать лишнего, чтобы превращать непонятное в понятное, чтобы договариваться и снижать неопределенность, чтобы демонстрировать текущий прогресс и на этой основе формировать и своевременно корректировать ожидания. Всегда ли все это является необходимым? Требуется ли это для решения именно вашей задачи в данный момент?

Может быть вам вполне достаточно нарезать вашу задачу на маленькие слабосвязанные между собой части с понятным описанием и простым осязаемым результатом для каждого? Может, вместо сложного командообразования проще окажется организовать равномерное поступление на вход понятных и однозначных требований, не требующих обсуждений? Это, скорее всего, не даст вам инноваций, но вам точно нужны инновации, если речь идет о необходимости поддержать у себя в системе изменение ставки НДС? При этом, если работать будут действительно профессиональные специалисты, качество реализации не пострадает.

Давайте подведем итоги

Коллектив профессионалов, ориентированных на выполнение задачи за вознаграждение, будет показывать очень хороший результат при равномерной нагрузке понятными задачами, требующими индивидуальной экспертизы. Основными факторами обеспечения высокой продуктивности для такой структуры являются общее понимание результата и понятные и стабильные правила игры. Такой коллектив будет более стабилен в токсичной и агрессивной внешней среде. Для такой структуры необходимы только дополнительные затраты на профессиональное развитие и признание заслуг.

Наибольший прирост производительности от команды-семьи мы получим в условиях высокой неопределенности, там, где для решения задачи недостаточно простого применения существующей экспертизы по понятной схеме. Команда с сильными социальными связями сможет больше, чем просто группа мотивированных профессионалов, в случае если решение задачи требует неформальных подходов и выхода за границы зоны контроля. Задачи, требующие сложных договоренностей, взаимного доверия и высокой ответственности, более эффективно будут выполняться командой-семьей, сориентированной в нужном направлении, действующей в дружественной среде. В этих случаях энергозатраты на поддержание социальных связей внутри команды являются оправданными и дают существенный прирост продуктивности.

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

Трансформация ИТ в традиционных компаниях

Учебный курс о кратном ускорении за счёт новой организации работы