Многие компании не придают должного внимания или игнорируют позитивные поведенческие метрики. Акцент они делают на комплексных метриках. При этом есть особенности и различия между первыми и вторыми.
Применение комплексных поведенческих метрик – это попытка дать полную оценку деятельности сотрудника через набор показателей, который включает в себя измерение как позитивного, так и негативного его поведения. Производится измерение всех видов поведения по заранее заданной шкале (например, 5 – “отлично”, пример для подражания, и 1 – “очень негативно”, крайне плохое поведение).
В отличие от комплексных позитивные поведенческие метрики отслеживают только положительные действия сотрудников, которые они предпринимают во время выполнения своей работы. Используя лишь позитивные метрики в оценке достижений сотрудников, можно добиться гораздо большего эффекта, чем от комплексных поведенческих метрик, считает Джонатан Фрайс (Jonathan Fries), автор статьи на портале DZone.
Да, можно возразить, что организациям нужны только комплексные поведенческие метрики, чтобы в полной мере воспользоваться всеми преимуществами и глубиной поведенческо-ориентированных измерений. Однако, это не совсем так.
Представьте себе неудачный квартал / полугодие или команду, испытывающую временные трудности. Что даёт людям энергию и поднимает их дух, чтобы они верили в успех? Что заставляет их продолжать? Что заставляет их чувствовать, что усилия не напрасны? Положительные сдвиги. И позитивные поведенческие метрики здесь пригождаются как нигде лучше.
Существует множество причин, по которым позитивные метрики являются более важными и значимыми, чем комплексные поведенческие, и среди них:
- за негативной информацией далеко ходить не нужно – в силу человеческой природы мы и так склонны её накапливать. И здесь позитивные метрики выступают в качестве противовеса
- остальные столпы измерений (KPI, OKR, программные метрики) уже содержат достаточно информации для реалистичных и пессимистичных оценок. Если есть какие-либо проблемы, то они на них обязательно укажут
- если в команде действительно есть проблема с поведением какого-либо сотрудника, то, скорее всего, руководители уже знают о ней и понимают, как с ней справиться. В здоровой организации с негативными действиями нужно бороться немедленно
- “пустой лоток” положительных дел уже о многом говорит. Если у сотрудника нет значимых достижений, отмеченных в системе оценки на базе позитивных поведенческих метрик, то, получается, что он не создаёт положительной энергии для команды. Что делать в таком случае – см. пункт выше.
Есть ситуации, когда комлексные поведенческие метрики не работают. Джонатан приводит пример компании, в которой он когда-то работал. Там была реализована система комплексной оценки поведения. Рейтинг каждого сотрудника оценивался (субъективно – отделом HR и непосредственным руководителем) по шкале от 1 (очень плохо) до 5 (очень хорошо). При этом руководители были склонны оценивать большинство своих подчинённых на “3” и “4”. И это привело к двум любопытным проблемам:
- большинство сотрудников внутренне оценивали себя на “4” или “5” и были разочарованы реалистичными, хотя и в целом положительными отзывами на “3,5”
- к тому времени, как руководители ставили “2” или “1”, было уже слишком поздно. Фактически, они должны были уже давно распрощаться с таким сотрудником, поскольку он истощал команду и снижал ее производительность.
Чтобы позитивные поведенческие метрики приносили пользу, ключевым моментом является само сущестование в организации программы, которая поддерживала бы и несла в себе “месседж” принятия и поощрения успехов сотрудников. Как правило, это может выражаться в следующем:
- публичное признание успехов со стороны руководителя перед всем коллективом
- благодарственные письма с похвалой и признанием усилий отличившегося сотрудника
- активное использование сотрудниками отчётов о своих достижениях (особенно в период подготовки к регулярной процедуре оценки персонала).
Система оценки на базе позитивных поведенческих метрик должна обязательно обеспечивать следующие возможности:
- создание и отслеживание достижений (победы, успехи, продвижения) – всех тех случаев, когда сотрудники приносят значимую пользу. Например, кто-то сделал отличную презентацию продукта у заказчика, и компания получила заказ на его разработку. Или кто-то приложил усилия для успеха новой инициативы. Всё это, любые положительные сдвиги, нужно фиксировать
- уведомление самих отличившихся сотрудников о том, что их работа высоко отмечена
- уведомление других об отличившихся сотрудниках – непосредственных руководителей сотрудников, их коллег
- наглядный и общедоступный обзор всех достижений всех сотрудников за определённый период
- мэппинг позитивного действия сотрудника с той ценностью, которую создаёт компания
- признание тех сотрудников, что больше и чаще других отмечают и признают успехи других. Подобные сотрудники – это генераторы положительной энергии в организации. Это база для одной из ключевых метрик наряду с сотрудниками, успехи которых отмечают чаще всего
- отчётность, содержащая информацию как о тех, кто сделал что-то полезное (“создатели”), так и о тех, кто отметил полезные результаты (“распознаватели”).
Пусть этот список и не является исчерпывающим, перечисленные выше характеристики можно рассматривать в качестве надёжной базы и отправной точки для любой организации, начинающей своё путешествие в мир позитивных поведенческих метрик.
Позитивные поведенческие метрики хорошо сочетаются с KPI, OKR и другими методами измерений, дополняя их. Такой целостный подход к использованию разных типов метрик помогает отслеживать достижения и успехи объёмно, с множества точек зрения.
