За последние две недели у меня состоялось несколько обсуждений метрик, с разными людьми. Один из обсуждаемых вопросов – использование метрик для оценки / стимулирования руководителей подразделений с точки зрения их вклада в работу процессов управления услугами.

Идея, вкратце, такова. Есть матрица. По вертикали – функции (отделы, группы, …), по горизонтали – процессы. Пересечение функции и процесса означает, что данная функция участвует в реализации данного процесса. А это значит, что функциональный руководитель отвечает за предоставление ресурсов, необходимых для реализации процесса. Чтобы стимулировать его содействие процессам и оценивать результаты управления с функциональным руководителем можно связывать процессные метрики его подчиненных, назначать им целевые значения и контролировать соответствие. Важно то, что при этом функциональный руководитель в процессах управления никаких функциональных обязанностей может не иметь (грубо говоря, в матрице RACI он не является R ни за одну из процедур процесса). Такой подход (через метрики) является одним из способов "включения" функциональных руководителей в процессное управление, что очень важно для работы процессов.

При глубокой иерархической структуре или географическом распределении организации этот подход можно использовать на каждом из уровней, агрегируя метрики i-го уровня на уровне i+1. Например, начальник определенной функции на каждой из территорий оценивается по набору процессных метрик подчиненных, начальник соответствующей функции в HQ – по метрикам региональных начальников.

Являясь вполне рабочим, такой подход, однако, требует умелого обращения с метриками. В частности те метрики, которые используются как индикаторы (KPI), должны быть сравниваемы даже в пределах разных процессов (то есть иметь одинаковую шкалу, обычно – от 0 до 1, и одинаковое направление оценки, обычно – чем ближе к 1, тем лучше). Например, по базовым оперативным процессам (управление инцидентами, управление проблемами, управление работами) для начальника отдела можем построить следующий набор метрик (это просто пример, не конечное решение):

1. Доля заданий, выполненных в срок, от общего количества заданий на сотрудников отдела за период (К1).
2. Доля инцидентов, принятых в работу своевременно, от общего количества инцидентов, назначенных на сотрудников отдела за период (К2).
3. Доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки, от общего количества инцидентов, назначенных на сотрудников отдела за период (К3).
4. Коэффициент обновления по проблемам за период, подробнее смотри https://realitsm.ru/2010/12/measuring-problem-management (К4).

Итоговый рейтинг руководителя R за период строится из коэффициентов К1-К4 любой приемлемой математикой (арифметическое среднее, геометрическое среднее, взвешенное среднее, среднее по доле от целевых значений – кому как нравится). Аналогично из итоговых рейтингов R функциональных руководителей на площадках рассчитывается итоговый рейтинг их общего руководителя в HQ. И так далее.

Сам по себе подход не нов. Более того – не имеет никакой "ИТ-шной" специфики (что хорошо, так как означает использование общих практик менеджмента в ИТ, что понятней "не ИТ-шному" руководству). Тем не менее, в ходе обсуждений, выяснилось, что его осознают и применяют не все. Поэтому и пишу. Мнения приветствуются.

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

VAP: Построение системы KPI для ИТ

Как обеспечить управление процессами, проектами, услугами, персоналом