Постоянное улучшение Archives – Страница 11 из 36

Существует ли эффект Даннинга-Крюгера?

Многие слышали об этом эффекте. По легенде, менее компетентные люди склонны завышать собственную самооценку, в то время как более компетентные люди скорее будут её занижать. Соответственно, принимаемые решения могут быть неадекватны обстоятельствам по причине когнитивного искажения. Данное наблюдение сопровождается дополнительными свойствами. К примеру, декларируется, что эффекту подвержены практически все люди, вопрос только в степени искажения. Люди низкой квалификации неспособны осознавать свои ошибки, в силу той самой низкой квалификации. Людям с большим количеством знаний в определённой предметной области бывает непонятно, почему для остальных всё так сложно, ведь “на самом деле” всё довольно просто. Наверное, какая-то часть описания данного эффекта соответствует действительности….

Олег Скрынник, 3 июня 2019, последний комментарий 12 августа 2019

Постоянное улучшение. 10 советов по организации самообслуживания

Организация самообслуживания сотрудников компаний обычно рассматривается как ключевая инициатива для перегруженных ServiceDesk’ов ИТ-подразделений. Цели “классические”: снижение затрат, ускорение обработки запросов на обслуживание, обеспечение лучшего клиентского опыта. Согласно исследованиям, проведённым как в Северной Америке (HDI), так и в Великобритании (SDI), порядка 80% ИТ-организаций уже инвестировали в ту или иную форму самообслуживания. Пока что всё идёт, вроде, неплохо – ITSM-отрасль рассматривает идеи самообслуживания как способ стать “лучше, быстрее, дешевле”. Однако, есть одно большое “но”. Исследование того же SDI за 2017 г. демонстрирует, что только 12% ИТ-организаций получили ожидаемую отдачу от внедрения технологий самообслуживания. Бесценный опыт, сын ошибок трудных, был получен по результатам…

Новостной поток, 26 мая 2019, последний комментарий 12 июля 2019

Повышение приоритета как (неработающий) способ ускорения работ

Мы это видим довольно регулярно. Не только видим, но и принимаем участие в обсуждении или принятии решения: “смотрите, задача АВС уже очень долго находится в работе, давайте повысим её приоритет, чтобы, наконец-то, устранить проблему”. Согласитесь, это вполне привычный способ управления. Беда в том, что он очень деструктивен и зачастую приносит больше вреда, чем пользы. Для дальнейших рассуждений необходимо сделать два предположения: Задача, приоритет которой повышается, не единственная в очереди. Работы много; точно больше, чем ресурсов в данный момент. В большинстве случаев оба предположения верны и дела обстоят именно так. Эти два пункта позволяют нам смотреть на ситуацию как на систему,…

Олег Скрынник, 28 апреля 2019, последний комментарий 14 мая 2019

Как велосипеды могут помочь понять дизайн услуг

Велосипед в разных формах присутствует в этом мире с 1820 года. Но то, насколько велосипед изменился за это время, мир часто упускает из виду. В Европе до появления общественного транспорта в сельской местности велосипед означал, что обычные люди могли работать и влюбляться впервые за пределами своей деревни. И можно с уверенностью сказать, что услуга, которую веловипед оказывал, а не то, как он выглядел, было самым важным фактором. В США некоторое время назад потеряли представление об этом. В 1920-х годах, когда европейцы использовали личный велосипед вместо лошади, американцы смотрели в сторону модели T Ford. С годами велосипеды постепенно стали детской игрушкой,…

Заблуждения и мифы о Канбан-методе

Вокруг любого управленческого подхода со временем выстраивается огромное количество заблуждений и мифов. Это обусловленно особенностью людей по-разному понимать одни и те же вещи и желанием интерпретировать факты в своих интересах. Канбан, как метод определения, управления и совершенствования сервисов, при разработке интеллектуальных продуктов, сравнительно молод, но уже успел обзавестись своей мифологией. Разработчики Kanban Tool (инструмента для визуализации потока) в своем блоге постарались разобрать наиболее распространенные мифы, возникшие из-за неправильного понимания принципов Канбан. «Канбан на самом деле не метод организации рабочего процесса, а инструмент улучшения рабочего процесса.» Часто говорят, что Канбан – это инструмент для создания знаний, а не метод управления рабочим…

Новостной поток, 12 апреля 2019, последний комментарий 25 апреля 2019

DevOps: лошади и единороги

В своей свежей статье Paul Wilkinson делится с нами немного юмористическим “классификатором компаний”, прокладывающих свой путь к “состоянию DevOps” или только планирующих в него перейти. Кто хочет стать “единорогом“? Найдите себя (текущего или будущего) в этом списке. И постарайтесь быть объективными. Классификация, предложенная автором, появилась не случайно. На её создание автора натолкнули вопросы, стоящие перед компаниями, представители которых принимали участие в бизнес-симуляции “Проект Феникс – DevOps на практике“. Многие из них пытались оценить текущий или перспективный уровень своих DevOps-практик, опираясь на какую-то понятную классификацию. Итак, вот она! Работает “по запросу” Движется наугад Цель не ясна Слепо следует рекомендациям “хороших практик”…

Новостной поток, 3 апреля 2019, последний комментарий 9 апреля 2019

4 Совета по улучшению пользовательского опыта

ИТ-системы продолжают расти в количестве, масштабах и важности для бизнеса. Мы иногда упускаем из виду, что для каждой системы, которую ИТ внедряет в бизнес, существует сообщество пользователей, полагающихся на эти системы, выполняя свои повседневные задачи. Эта зависимость все больше возрастает, и теперь каждый бизнес в большей степени полагается на технологии для выполнения важных повседневных задач, не зависимо от размера организации. Это означает, что мы, ИТ-специалисты, должны тратить больше времени, энергии и сосредоточиться на удобстве работы пользователей. Пользователь может быть внутренним сотрудником, партнером по бизнесу, посредником, консультантом или иным ценным клиентом. И каждый из них нуждается в удобном пользовательском интерфейсе. Системами…

Новостной поток, 30 марта 2019, последний комментарий 4 апреля 2019

Обратная связь: подход к использованию

Поделюсь озарившей меня идеей без претензии на серъезную и исчерпывающую проработку концепции. В своей практике организации работы поставщиков услуг я неоднократно сталкивался с проблематикой получения обратной связи, как таковой – трудно склонить пользователей услуг тратить время на ее формирование. В практике предоставления обратной связи об использованных продуктах или услугах я и мои близкие неоднократно сталкивались с ситуацией, когда данная обратная связь была истолкована ограниченно или очевидно не могла иметь конструктивных последствий. В определенный момент вся эта противоречивая картина сложилась для меня в некую систему. Для начала представим ее графически: Итак, что мы имеем. Вариант контакта по поводу обратной связи может…

Андрей Шилов, 25 марта 2019, последний комментарий 1 апреля 2019

“Эмоциональные метрики”

Стивен Вест в недавней статье «The Importance of Managed Emotional Metrics in ITSM» на портале ITSM.tools высказывает известный тезис о том, что помимо объективных показателей, согласованных в SLA, необходимо контролировать удовлетворённость потребителя (слышать голос заказчика (voice of the customer, VoC). Многие компании делают подобные замеры. Некоторые компании делают показатели удовлетворённости частью параметров SLA.Но автор использует интересный (и жизненный) пример для демонстрации идеи и делится своей практикой получения этого самого VoC. Поэтому ниже его пример, и описание его практики. Рассмотрим два сценария. Вы договорились с обслуживающей компанией о визите к вам техника. Дата назначена, время согласовано. Вы всё подготовили. К сожалению,…

Новостной поток, 25 марта 2019, последний комментарий 25 марта 2019

Кейс: увеличение частоты релизов в продуктовой команде

Рассмотрим кейс. Предположим, есть продуктовая команда – группа высококвалифицированных специалистов, создающая и развивающая продукт, основанный на информационных технологиях. Команда отвечает и за выявление потребностей, и за доработку ИТ-систем, и за развёртывание изменений, и за эксплуатацию всего решения. Предположим также, что данная команда переносит наработки в среду эксплуатации через релизы (накопленные изменения) и имеет сложности с регулярностью и частотой релизов: много изменений собираются вместе, влияют друг на друга, разом тестируются через “регресс”, не все тесты проходят успешно, уходим на второй круг, снова куда-то ушли месяц или два. Есть и целый букет технических сложностей, связанных с выделением ИТ-ресурсов для разных сред, низкой…

Олег Скрынник, 22 марта 2019, последний комментарий 25 марта 2019

Улучшаем пользовательский опыт: четыре совета

По мере того, как растёт количество ИТ-систем, увеличивается масштаб и важность их для бизнеса, мы иногда упускаем из виду, что для каждой системы, которая развёртывается в продуктивной среде, возникает сообщество пользователей, полностью зависящих от неё при выполнении своей ежедневной работы. Практически любой бизнес теперь завязан на технологиях для выполнения своих основных повседневных задач во всех ролях организации, больших или малых. Подобный рост приводит к тому, что мы, как ИТ-специалисты, должны инвестировать больше времени, энергии и своего внимания в такую область как пользовательский опыт (User Experience, UX). Кевин Смит (Kevin J. Smith) в своей заметке даёт четыре совета по улучшению пользовательского…

Новостной поток, 10 марта 2019, последний комментарий 21 марта 2019

Портал №1 по управлению цифровымии информационными технологиями

Постоянное улучшение

Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями