Чтобы процессы ITSM действительно улучшали качество сервисов, необходимо соблюдать несколько важных условий. В первую очередь нужно убедиться, что метрики оценки работы процессов напрямую связаны с показателями качества ИТ-сервисов, важными для потребителей (например, не количество обработанных инцидентов, а доступность сервиса). Во-вторых, система мотивации сотрудников должна быть настроена на достижение целевых значений показателей сервисов, а не просто на выполнение процедурных требований. В-третьих, необходим регулярный анализ причин ухудшения показателей качества и разработка мероприятий по их устранению. В-четвертых, важно внедрить процесс постоянного улучшения сервисов, включающий мониторинг изменений в потребностях пользователей, анализ отклонений от целевых показателей и внедрение улучшений в сервис и поддерживающие его процессы. Также необходимо назначить ответственного за управление каждым ИТ-сервисом, чтобы было четкое разделение обязанностей.

При внедрении процесса управления активами и конфигурациями заказчики выделяют различные ключевые задачи и расставляют приоритеты в зависимости от специфики своего бизнеса. Один из главных моментов, который заказчики отмечают как значимый результат внедрения процесса - возможность получения сводной финансовой информации об ИТ-активах. Эта информация включает закупочную стоимость, стоимость сопровождения по периодам, затраты на негарантийные ремонты, расходные материалы и комплектующие, лицензии ПО. Помимо этого, в некоторых проектах основной упор делается на задачи материального учёта и анализ взаимного влияния конфигурационных единиц.

Управление активами ПО охватывает более широкий спектр деятельности, чем управление лицензиями. Управление лицензиями является составной частью SAM и фокусируется на контроле и управлении лицензионными соглашениями. Управление активами ПО выходит за рамки просто лицензионного контроля и включает финансовые аспекты, такие как снижение расходов, оптимизация бюджета, управление жизненным циклом программного обеспечения и измерение эффективности через KPI. Основное отличие — в ориентации на финансовые показатели и общее управление ценностью программного обеспечения как актива.

Частые малые внедрения имеют несколько значительных преимуществ по сравнению с редкими крупными. Во-первых, они снижают Change Risk, поскольку каждое отдельное изменение проще протестировать и отследить последствия. Во-вторых, малые изменения позволяют быстрее получать обратную связь от пользователей и рынка, что ускоряет процесс принятия решений. В-третьих, частые внедрения сокращают размер очереди изменений (Backlog Size), предотвращая накопление проблем и необходимости их укрупнения. В-четвертых, эта практика обеспечивает непрерывное накопление опыта (повышение Change capability) за счет регулярного выполнения однотипных задач и быстрого извлечения уроков из ошибок. В-пятых, малые внедрения упрощают диагностику и устранение проблем, так как при возникновении сбоя проще определить конкретное изменение, вызвавшее проблему. Все эти преимущества формируют положительный цикл, где частые малые релизы приводят к повышению стабильности и скорости разработки одновременно, что является основной идеей DevOps.

Менеджеры могут снижать эффективность команды, если склонны к микроменеджменту, не раздают ответственность и чрезмерно контролируют каждое действие подчинённых. Другой существенной ошибкой является отсутствие интереса к личным и профессиональным достижениям сотрудников, что снижает их мотивацию и вовлечённость. Неумение эффективно коммуницировать, отсутствие чёткой стратегии для команды, недостаточное внимание к карьерному развитию сотрудников и отсутствие технической квалификации также являются факторами, негативно влияющими на результаты работы. Эти проблемы были выявлены в ходе исследования Project Oxygen как признаки плохого менеджмента.

Основными причинами неудач при внедрении ИТ-процессов являются: формальное отношение к процессу внедрения без учета реальных потребностей и особенностей организации, попытка использовать единую методологию как «серебряную пулю» без адаптации, недостаточное вовлечение и обучение сотрудников, отсутствие поддержки со стороны руководства, игнорирование необходимости постепенного внедрения и ожидание мгновенных результатов. Также к неудачам приводит создание обширной документации ради документов без реального внедрения в практику и отсутствие четкого плана измерения и оценки эффективности внедренных процессов. Часто не учитывается, что реальные изменения требуют времени, терпения и постоянной работы над совершенствованием процессов.

Согласно COBIT 5, руководство (governance) обеспечивает уверенность в достижении целей путем оценки потребностей, задания направления движения и сравнения фактической производительности с плановыми значениями. Управление (management) заключается в планировании, построении, выполнении и отслеживании деятельности в соответствии с направлением, заданным органом руководства, для достижения целей. Руководство сосредоточено на стратегическом уровне и ответственности за результаты, тогда как управление относится к тактическому и операционному уровню деятельности.

В эксперименте Дэна Ариели участники двух групп по-разному справлялись с задачей сборки роботов LEGO Bionicle за деньги. В группе «Работа со смыслом» участники видели результат своего труда в виде выстроенных в ряд собранных роботов, что позволяло им осознавать ценность каждой следующей детали. В группе «Сизифов труд» роботы разбирались сразу после сборки, что уничтожало ощущение завершённости и ценности работы. Результаты эксперимента показывают, что участники первой группы собирали в среднем 10,6 роботов, а второй — всего 7,2. Кроме того, когда оплата снижалась ниже психологического барьера в $1, 65% участников первой группы продолжали работу, тогда как во второй группе эта доля составляла лишь 20%. Таким образом, эксперимент подтверждает, что когда люди видят смысл и результат своей работы, их продуктивность и мотивация значительно выше.

Существует три основные стратегии: 1) Аккумулирование инструментов влияния (информация, ресурсы, поддержка) в руках заинтересованных участников для планомерного внедрения изменений. 2) Последовательное разбиение изменения на мелкие шаги с постепенным накапливанием критической массы изменений. 3) Построение альянсов и союзов через выявление побудительных мотивов ключевых участников и создание компромиссной 'картины' для всех сторон. Каждая стратегия имеет свои преимущества и недостатки в скорости, сложности реализации и устойчивости достигнутых результатов.

Осознанный выбор стратегии критически важен, так как спонтанные действия при внедрении изменений могут привести к обратным результатам. Например, если не учитывать мотивы ключевых участников, заинтересованные сотрудники станут пассивными или противниками, а партнеры — конкурентами. Кроме того, непродуманный подход может создать новые проблемы, которые окажутся тяжелее исходных. Выбор стратегии должен учитывать особенности организации, цели изменений и потенциальные риски, чтобы обеспечить устойчивый результат.