Да, метрики, основанные на экспертной оценке, опросах специалистов или пользователей, обладают полным правом на существование. Их ценность определяется контекстом и задачами процесса. Например, доля обращений, требующих уточнения у пользователя, может быть корректно измерена через опрос специалистов второй линии, так как автоматическое фиксирование таких случаев часто невозможно. Ключевой вопрос — не тип данных, а уровень достоверности, которую удается обеспечить для конкретной метрики, независимо от способа сбора информации.

Цели процесса в ITIL должны соответствовать принципу SMART: - Конкретность и измеримость: формулировка включает метрику (например, "увеличить долю своевременно решённых инцидентов до 95%"). - Привязка к срокам: цель ставится на конкретный период (месяц, квартал). - Глаголы совершенного вида (дождусь, достигну, обеспечу). Цели не фиксируются в регламенте процесса, так как они часто пересматриваются, а учитываются в планах управления или картах показателей. Ответственность за определение и актуализацию целей лежит на владельце процесса. Цели должны быть чётко связаны с бизнес-требованиями и обоснованием проекта.

Оценка параметров качества включает фиксацию целевых значений, данных до изменения и после внедрения, а также выводов по каждому параметру. Если изменение было направлено на улучшение уровня услуг в рамках инициатив SIP, этот раздел может быть объединен с оценкой достижения целей. Важно фиксировать как технические параметры, так и влияние на конечных пользователей, используя объективные измеримые показатели.

Автоматизация рутинных операций положительно влияет на соотношение инцидентов и запросов на обслуживание, так как позволяет перевести многие типовые запросы в полностью автоматизированный режим или самобранчинг (self-service). Это сокращает общий объем обращений в сервис-деск и, в частности, объем запросов на обслуживание, обрабатываемых вручную, позволяя команде сосредоточиться на более сложных задачах, включая работу по предотвращению инцидентов. В результате автоматизация не только улучшает удовлетворенность пользователей за счет более быстрого выполнения стандартных операций, но и позволяет повысить стабильность систем за счет высвобождения ресурсов для проактивной работы по снижению количества инцидентов.

Помимо традиционных показателей, связанных со временем решения инцидентов (например, MTTR — Mean Time To Resolution), для оценки эффективности управления инцидентами используются такие показатели, как FCR (First Contact Resolution) — доля инцидентов, решённых с первого обращения, что отражает эффективность коммуникации и полноту предоставления информации; доля инцидентов, возвращённых на доработку, которая показывает качество и окончательность решения; уровень проактивности оповещений и своевременности информирования пользователей; оценка удовлетворённости пользователей после закрытия инцидента. Эти показатели позволяют получить более полное представление об эффективности практики управления инцидентами, учитывая не только оперативность, но и качество обслуживания и коммуникации.

Важно фокусироваться на результатах, а не на процессе, потому что только так можно обеспечить реальную ценность от внедрения системы управления конфигурациями. Когда основное внимание уделяется заполнению CMDB ради отчётности, люди не видят практической пользы и перестают этим пользоваться. Сосредоточенность на конечных результатах и потребностях клиентов помогает выстроить процесс таким образом, чтобы информация в CMDB была актуальной, точной и полезной. Это увеличивает доверие пользователей к системе, повышает её использование и позволяет получить максимальную отдачу от инвестиций в управление конфигурациями.

Способ измерения определяет, насколько оперативно и точно можно реагировать на отклонения. Например, автоматизированный расчет доли обращений с повторным документированием позволяет ежедневно анализировать тенденции и оперативно выявлять ухудшение качества. Метрики на основе опросов, требующих анализа, дают более глубокое понимание причин, но с задержкой. Оптимально комбинировать методы: автоматизированные данные — для мониторинга, субъективные — для диагностики проблем.

Конфликты при распределении ИТ-ресурсов между бизнес-подразделениями можно минимизировать несколькими способами: внедрением четкой системы квотирования ресурсов с согласованной на высшем уровне политики распределения; созданием независимого органа или комитета, уполномоченного принимать окончательные решения по приоритизации; переносом полной ответственности за принятие решений от ИТ-руководителя к бизнес-лидерам, чьи KPI напрямую связаны с результатами реализуемых проектов; установлением прозрачных критериев приоритизации, понятных всем заинтересованным сторонам, и регулярным обзором этих критериев с учетом меняющихся бизнес-условий.

Определение причины снижения производительности сложно из-за множества факторов, которые могут влиять на работу системы. Проблема может быть как в неоптимальных алгоритмах прикладного программного обеспечения, так и в недостаточной мощности оборудования или сетевой инфраструктуры. Чтобы точно выявить источник проблемы, необходимо сравнить текущее состояние системы с предыдущим, когда всё работало корректно. Это требует наличия эталонных данных (baseline), отражающих нагрузку на оборудование и параметры потребления в период нормальной работы.

Высшая цель сервисного подхода, которую реализует SIP, это удовлетворённость заказчика услугами поставщика. Для достижения этой цели необходимо периодически получать мнение заказчика о качестве услуги, выявлять причины его недовольства или определять, что можно улучшить в случае его удовлетворенности. Важно, чтобы улучшения производились именно в том понимании, как это представляет для себя заказчик, а не только в техническом понимании со стороны ИТ-службы.