В тендерах часто возникает путаница при выборе решений по управлению изменениями из-за того, что заказчики и подрядчики используют одни и те же термины, но понимают под ними разные вещи. Заказчики ожидают получить результат в виде организованной деятельности и решения своих конкретных задач, в то время как подрядчики предлагают типовые процессы или системы автоматизации без четкого определения того, как эти предложения приведут к достижению целей заказчика. Постановка задачи часто отсутствует или недостаточно четкая, разные подрядчики предлагают разные по сути решения (от чистой документации до систем автоматизации), а выбор делается исключительно по цене, без учета реальных возможностей решить проблему. Это приводит к тому, что выбранные решения часто не соответствуют ожиданиям заказчика и не достигают желаемых результатов.

Штрих-коды обладают рядом преимуществ по сравнению с RFID при управлении конфигурационными единицами. Во-первых, они существенно дешевле в производстве и не требуют дорогостоящего оборудования для сканирования. Во-вторых, штрих-коды не имеют проблем с металлическими поверхностями и менее подвержены влиянию препятствий. В-третьих, визуальный контроль перед сканированием позволяет легко проверить корректность позиционирования сканера. Наконец, внедрение систем со штрих-кодами проще и быстрее, так как не требует сложных настроек оборудования и интеграции с существующими процессами.

Метод 5-Why's помогает в профилактике повторных инцидентов, выявляя системные причины, а не случайные симптомы. Устранение глубинных проблем, обнаруженных через последовательный анализ «почему», создаёт устойчивые решения. Например, вместо периодической замены нагревательных элементов принтеров внедрение системы стабилизации напряжения предотвращает множество связанных инцидентов, снижая общее количество обращений и повышая удовлетворённость пользователей.

Качество ИТ-услуг определяется степенью соответствия определенным стандартам или договоренностям. Для этого необходимо выявить ключевые показатели, по которым будет оцениваться сервис, и зафиксировать целевые значения этих показателей. Например, для сервиса электронной почты важным показателем может быть доступность, чье целевое значение может быть установлено на уровне 95%. Когда показатель превышает целевое значение (например, 98%), можно говорить о высоком качестве сервиса. Для выявления показателей и их целевых значений рекомендуется проводить работу наподобие процесса SLM (Service Level Management), при этом учитывая требования и ожидания конечных пользователей.

Нельзя полностью доверить автоматизированным системам управление бизнес-процессами, так как большинство процессов включают в себя нестандартные ситуации, требующие человеческого принятия решений. Автоматизация может обрабатывать рутинные задачи и ограничивать совершение ошибок в рамках заданных правил, но не способна учитывать изменения в контексте, импровизировать при отклонениях от стандартов или корректно интерпретировать неоднозначные ситуации. Для эффективного управления необходим баланс между автоматизацией и человеческим контролем.

В условиях неопределенности важно сохранять стратегическое планирование в ИТ, потому что оно предоставляет ориентиры и рамки для принятия решений. Хотя строгие планы могут ограничивать гибкость, полный отказ от стратегии приводит к хаосу и разобщенности действий различных подразделений. Стратегия помогает определить приоритетные направления инвестирования, технологические тренды и стандарты, что позволяет сосредоточить усилия на наиболее важных задачах даже когда конкретные детали пути достижения целей остаются неопределенными.

На мастер-классе обсуждались несколько ключевых аспектов канбана. Первоначально основное внимание уделялось визуализации процессов, что является важной, но не единственной частью системы. Далее участники пришли к пониманию того, что канбан — это также про поток задач, про ограничение количества активных задач (WIP), про вытягивающую систему, в которой работа начинается только при наличии свободных ресурсов, и про выявление узких мест в процессе. Также обсуждался эволюционный подход к внедрению канбана, что позволяет постепенно улучшать процессы вместо радикальных изменений.

Процессы управления конфигурациями и управления активами пересекаются, прежде всего, в аспекте общих конфигурационных единиц и некоторых групп атрибутов. Наиболее значимым общим аспектом является определение местоположения объекта, которое критически важно как для построения сервисно-ресурсных моделей ИТ-услуг, так и для материального учета оборудования. Несмотря на разные основные цели процессов, они работают с частично общим набором объектов, что создает необходимость координации между ними.

Психологический барьер, связанный с отсутствием немедленного удовлетворения от работы над развитием, можно преодолеть, внедрив постоянное улучшение как норму жизни компании. Это достигается за счет встраивания процессов развития в ежедневную работу сотрудников, выделения фиксированного времени на улучшения и постоянного отслеживания небольших, но постепенных результатов. Важно создать культуру, где маленькие победы и улучшения отмечаются и поощряются.

Перед внедрением системы измерений необходимо ответить на следующие ключевые вопросы: что, как и зачем мы измеряем; когда начали измерять и когда планируем завершить; на кого ориентированы результаты измерений и как они будут использоваться. Без ответов на эти вопросы работа по составлению раздела KPI будет бессмысленной и поверхностной.