Дорожная карта развития продуктовой команды включает пять основных направлений: самоорганизация команды; выстраивание эффективного рабочего процесса; управление продуктом, включая его стратегию и видение; развитие технической зрелости и качества кода; работа с качеством продукта на всех этапах жизненного цикла. Важно, чтобы движение по этой дорожной карте было синхронизировано со стратегическими целями компании и стандартами организации, а также обеспечивало синхронизацию с другими командами в ИТ-ландшафте для сохранения целостности бизнес-модели.

Постановка цели проекта как достижение определенного уровня зрелости не имеет смысла, потому что уровень зрелости является лишь иллюстративным инструментом и не отражает конкретные действия или результаты. Это сравнивается с формулировкой задачи «купить в магазине продуктов на N рублей» - такая постановка не определяет, какие именно продукты нужны и для чего, а только указывает бюджет. Аналогично, стремление достичь уровня зрелости 3 без четкого определения, какие именно процессы и контроли должны быть улучшены, делает цель проекта расплывчатой и непродуктивной. Нужно фокусироваться на конкретных улучшениях процессов, а не на абстрактных уровнях.

Применение картирования потока создания ценности (Value Stream Mapping) в ИТ-разработке дает несколько ключевых преимуществ: визуализирует все этапы обработки задач и информационные потоки, делая процессы прозрачными; помогает идентифицировать зоны, где фактически создается ценность, и участки с лишней работой; выявляет проблемы в коммуникации между участниками процесса; показывает, где возникают завихрения и возвраты задач; позволяет измерить пропускную способность системы и сбалансировать нагрузку; и дает основу для планирования целенаправленных процессных улучшений. В результате команда получает возможность ускорить поставку ценности и сделать ее более предсказуемой.

Признаки, свидетельствующие о том, что процесс управления изменениями работает корректно, включают получение подтвержденных описаний выгод от реализации изменений от потребителей, согласование приоритетов изменений с ними, подтверждение получения заявленных выгод после внедрения изменений и наблюдаемую положительную динамику удовлетворенности потребителей корректностью приоритизации. Все эти признаки связаны с активным вовлечением потребителей в процесс и требуют налаживания комплексного взаимодействия с различными уровнями потребления – от бизнес-заказчиков до конечных пользователей.

Неформальная часть сервисных отношений заключается в ориентации на реальную ценность для заказчика, а не просто на формальные показатели. Это включает в себя выяснение настоящих потребностей заказчика, а не только его заявленных запросов, регулярные контакты и измерение удовлетворенности. Неформальная часть важна, потому что часто то, что можно точно измерить через формальные SLA, не соответствует реальным бизнес-результатам, которые необходимы заказчику. Например, в гостинице может быть кондиционер в номере (формальный показатель), но если он установлен так, что дует прямо на кровать, то реальная ценность для гостя теряется. Ориентация на ценность позволяет поставщику определять и предоставлять именно те услуги, которые действительно удовлетворяют потребности заказчика.

Роли менеджера по уровню услуг и владельца услуги тесно связаны и требуют плотного взаимодействия. Основная граница их зон ответственности заключается в следующем: менеджер процесса SLM отвечает за процесс управления уровнем услуг в целом и за наличие и выполнение всех SLA в компании, тогда как владелец услуги отвечает за конкретные услуги, включая их уровень, а также осуществляет ряд обязанностей в контексте других процессов, таких как управление изменениями, инцидентами и запросами. Владелец услуги взаимодействует с менеджером процесса SLM при обсуждении и согласовании SLA/OLA применительно к его зоне ответственности.

К CMDB в контексте управления мощностями и сервисной экономики предъявляется три основных требования. Во-первых, в CMDB должны быть построены логические модели приложений и услуг, которые включают не только физические ресурсы (оборудование и сети), но и функциональные роли ресурсов, такие как СУБД, web-сервер, файл-сервер и другие. Функциональные роли важны, так как с ними связаны единицы объёма потребления, специфичные затраты и зависимости мощности. Во-вторых, связи между элементами CMDB должны содержать атрибуты и логику, которые переносят потребность в мощностях от ресурсов верхнего уровня к поддерживающим ресурсам, а также стоимость обеспечения в обратном направлении. В-третьих, для обсчёта целевой архитектуры CMDB должна уметь оперировать не только существующими объектами и связями, но и плановыми, создавая, храня и логически отделяя сервисно-ресурсные модели, которые ещё проектируются.

Сервисная экономика играет ключевую роль в процессе ежегодного обоснования ИТ-бюджета, предоставляя методологию для создания экономически обоснованных расчетов, которые позволяют четко объяснить бизнесу стоимость ИТ-услуг. С ее помощью ИТ-руководители могут обосновать не просто общее увеличение бюджета, а конкретные статьи расходов, связав их с объемом и качеством предоставляемых услуг. Это позволяет перейти от простого обоснования затрат на историческом уровне к прогнозируемым потребностям бизнеса и их экономическому обоснованию. Благодаря сервисной экономике бюджет может быть представлен в виде набора услуг с четко определенными показателями качества и стоимости, что делает диалог ИТ и бизнеса более конструктивным и снижает вероятность произвольного сокращения бюджета без анализа последствий для бизнес-процессов.

В чек-листе по управлению изменениями представлены следующие ключевые компоненты: единый процесс и модели изменений, сквозная ответственность, базовая 'начинка' моделей изменений и дополнительные рекомендации. Единый процесс задаёт общие рамки, а модели изменений предоставляют гибкость для разных типов изменений. Сквозная ответственность предполагает назначение координаторов изменений, отвечающих за весь жизненный цикл. Базовая начинка включает ограничения по инициаторам, требования к информации на входе, правила оценки рисков, правила авторизации, требования к планированию, правила реализации, критерии оценки после внедрения и процедуру формального закрытия. Также рекомендуется рассмотреть стандартизацию, автоматизацию, взаимодействие с внешними поставщиками и требования к компетенциям сотрудников.

Основные причины, препятствующие кратному ускорению, включают: неоптимальную организацию ресурсов с излишней иерархией вместо самоорганизованных команд; сложную архитектуру монолитных систем, где внедрение практик CI/CD затруднено; неэффективное управление входящими задачами, когда производственная система переполнена техническим долгом и рутинными задачами вместо бизнес-ценных инициатив; и неорганизованный процесс производства, отсутствие управления потоком создания ценности и потерь. Для достижения кратного ускорения необходимо одновременно проработать все четыре направления: принцип организации ресурсов, архитектурную и технологическую составляющую, работу со входом и организацию производства.