# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Почему менеджеру не нужно вникать в детали выполнения задач?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-menedzheru-ne-nuzhno-vnikat-v-detali-vypolneniya-zadach/)

Менеджеру не нужно вникать в детали выполнения задач, потому что его основная роль – стратегическое управление проектом. Если он будет погружаться в оперативные вопросы, это может привести к потере общего контроля и увеличению времени на принятие решений. Сосредоточение на макропроцессах позволяет менеджеру эффективно распределять ресурсы, прогнозировать риски и поддерживать выполнение проекта в соответствии с целями. Детали должны оставаться в зоне ответственности исполнителей, что повышает общую продуктивность и снижает вероятность ошибок из-за перегрузки менеджера.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1076

Теги: общие вопросы менеджмента, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы, управление рисками

## [Как можно определить, действительно ли бизнес нуждается в SLA?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-mozhno-opredelit-deystvitelno-li-biznes-nuzhdaetsya-v-sla/)

Чтобы определить, действительно ли бизнес нуждается в SLA, следует проверить несколько аспектов. Во-первых, включает ли ваш SLA компоненты L (Level – измеримые характеристики услуги) и A (Agreement – осознанное соглашение сторон). Во-вторых, проверьте, нужен ли SLA именно бизнесу, а не просто ИТ-подразделению как формальности. В-третьих, наблюдайте, используется ли SLA бизнесом после подписания: проходит ли он пересмотр, контролируется ли соблюдение условий. Если ответ на эти вопросы отрицательный, то SLA не востребован бизнесом и не несет практической ценности для организации.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1076

Теги: SLA, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление уровнем услуг, SLM

## [Что делать, если после переклассификации обращения срок его обработки автоматически нарушается?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-delat-esli-posle-pereklassifikatsii-obrashcheniya-srok-ego-obrabotki-avtomaticheski-narushaetsy/)

Если после переклассификации обращения срок его обработки автоматически нарушается из-за смены календаря, следует внедрить правила для справедливого пересчета времени. Например, можно учитывать уже затраченное время по первоначальному календарю и пересчитывать оставшееся время по новому календарю, а не начинать отсчет заново. Также важно улучшить процессы первоначальной классификации, обучая сотрудников точнее определять тип обращения. Дополнительно можно предусмотреть механизм одобрения переклассификации руководителем с возможной корректировкой срока, чтобы избежать автоматических нарушений и не наказывать сотрудников за корректное исправление ошибок в классификации.

Автор: Евгений Шилов

Рейтинг: 1076

Теги: общие вопросы менеджмента, управление запросами на обслуживание

## [В каких случаях целесообразно использовать проектный подход вместо Agile?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-kakikh-sluchayakh-tselesoobrazno-ispolzovat-proektnyy-podkhod-vmesto-agile/)

Проектный подход целесообразно использовать, когда нет необходимости в быстрой адаптации к рынку и клиентскому поведению, а развитие информационных систем идет по заранее известным и стабильным требованиям. В таких условиях проектный подход прекрасно работает, и нет необходимости его трансформировать в Agile. Однако если ИТ-продукты встроены в бизнес-модель, и к темпам их развития предъявляются требования высокой скорости, тогда важно переходить к гибкому управлению для обеспечения быстрой и равномерной поставки решений через непрерывный поток создания ценности.

Автор: Светлана Сапегина

Рейтинг: 1076

Теги: Agile и гибкие методы разработки ПО, DevOps, CI/CD, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, поток создания ценности (Value Stream), управление продуктами, продуктовый подход, эффективность, оптимизация

## [Как совместная работа бизнес-специалистов и разработчиков может создавать синергетический эффект?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-sovmestnaya-rabota-biznes-spetsialistov-i-razrabotchikov-mozhet-sozdavat-sinergeticheskiy-effekt/)

Совместная работа бизнес-специалистов и разработчиков создает синергетический эффект за счет сочетания различных компетенций и взгляда на проблему с разных сторон. Бизнес-специалисты предоставляют глубокое понимание потребностей клиентов и рыночной ситуации, а разработчики – технические возможности и ограничения. При совместной генерации идей возникает расширение общего кругозора, когда зоны, не видимые одному специалисту, становятся очевидными для другого. Это позволяет видеть проблему в целом, находить более качественные решения и лучше управлять созданием ценности. Иногда такой синергетический эффект приводит к отрезвляющим выводам, но в конечном итоге это повышает осознанность и качество продукта, а в лучших случаях создает неожиданные открытия и выводит развитие продукта на новый уровень.

Автор: Светлана Сапегина

Рейтинг: 1076

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление продуктами, продуктовый подход, эффективность, оптимизация

## [Как обеспечить управляемость структуры при переходе на самоорганизующиеся команды?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-obespechit-upravlyaemost-struktury-pri-perekhode-na-samoorganizuyushchiesya-komandy/)

Для обеспечения управляемости при переходе на самоорганизующиеся команды необходимо создать прозрачные процессы и стандарты, которые будут следовать всем участникам. Система метрик и показателей должна отражать вклад каждой команды в общие цели компании. Важно установить каналы коммуникации между командами для обеспечения взаимодействия и решения конфликтов. Роль первого лица в ИТ при этом меняется: вместо прямого управления каждым уровнем иерархии требуется фокус на стратегическом планировании и создании условий для успешной работы команд. Также могут быть полезны практики agile и DevOps, включающие регулярные ретроспективы и обратную связь для непрерывного улучшения процессов.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1076

Теги: Agile и гибкие методы разработки ПО, DevOps, CI/CD, ISO 20000, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Можно ли внедрить продуктовый подход без использования концепции потока создания ценности?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/mozhno-li-vnedrit-produktovyy-podkhod-bez-ispolzovaniya-kontseptsii-potoka-sozdaniya-tsennosti/)

Можно либо нельзя - это зависит от требований к скорости решения задач. Если требования к скорости невысоки, то можно обойтись без построения быстрого потока. Организация может перестроиться на продуктовую структуру, но задачи будут обрабатываться без равномерного и быстрого потока. Однако если требуется существенно повысить скорость решения задач (например, чтобы соответствовать требованиям бизнеса в быстром реагировании), то одного переименования ролей и создания продуктовых департаментов недостаточно. В этом случае необходимо построить быстрый поток, что требует радикальных изменений всей системы работы, включая системы управления очередями, распределение ресурсов, квалификацию сотрудников и т.д.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 1076

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, поток создания ценности (Value Stream), управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы

## [Что происходит при безосновательном внедрении продуктового подхода в организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-proiskhodit-pri-bezosnovatelnom-vnedrenii-produktovogo-podkhoda-v-organizatsii/)

При безосновательном внедрении продуктового подхода в организации могут возникнуть несколько проблем: выделение продуктов может быть волюнтаристским и малообоснованным, границы продуктов получаются нечеткими и плавающими; назначенные владельцы продуктов не получают значимых полномочий, их мотивация слабо завязана на успешность продукта; применение инструментов, таких как CustDev или измерение retention, становится нецелесообразным для внутренних систем, где аудитория не платит за использование продукта; владельцы продуктов могут столкнуться с трудностями в реализации своей ответственности, аналогично менеджерам проектов. Это приводит к тому, что внедрение продуктового подхода не приносит ожидаемой пользы и может быть менее эффективным, чем традиционные методы управления проектами.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1076

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, мотивация персонала, стимулирование, общие вопросы менеджмента, управление продуктами, продуктовый подход, управление проектами, PRINCE2, управление релизами

## [Как изменяется роль подразделений компании при переходе на SLA-модель работы?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-izmenyaetsya-rol-podrazdeleniy-kompanii-pri-perekhode-na-sla-model-raboty/)

При переходе на SLA-модель работы роль подразделений компании кардинально меняется. Вместо традиционной структуры, где подразделения работают в изоляции или в режиме неопределённых обязательств, каждое подразделение становится поставщиком услуг для других внутренних клиентов компании. Например, ИТ-отдел превращается в поставщика ИТ-услуг для бизнес-подразделений, маркетинг становится поставщиком качественных лидов для отдела продаж, а административно-хозяйственная служба предоставляет услуги внутреннего сервиса. Такой подход требует от подразделений развивать сервисное мышление, улучшать качество предоставляемых услуг и принимать на себя ответственность за результаты своей работы в измеримой форме.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1076

Теги: SLA, аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы, управление уровнем услуг, SLM

## [Почему необходим отдельный процесс управления проблемами, если он похож на процесс постоянного совершенствования?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-neobkhodim-otdelnyy-protsess-upravleniya-problemami-esli-on-pokhozh-na-protsess-postoyannogo/)

Хотя управление проблемами (PRB) и постоянное совершенствование (CSI) имеют точки пересечения, они выполняют разные функции и направлены на разные уровни организации:  1) Управление проблемами сосредоточено на конкретных технических и операционных проблемах, часто связанных с процессом управления инцидентами. Оно в первую очередь направлено на устранение корневых причин инцидентов и предотвращение их повторного возникновения.  2) Постоянное совершенствование представляет собой более широкую практику, которая охватывает всю организацию и направлена не только на решение конкретных проблем, но и на улучшение процессов, услуг и организационной структуры в целом.  Необходимость отдельного процесса управления проблемами обусловлена тем, что он предоставляет конкретные методы и инструменты для работы с техническими инцидентами и их корневыми причинами, тогда как CSI фокусируется на стратегическом уровне совершенствования. Эти процессы могут и должны взаимодействовать, но выполняют разные роли в системе управления услугами.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 1076

Теги: общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление инцидентами, управление проблемами, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация