Менеджеров процессов следует стимулировать через систему оценки, привязанную к их реальному вкладу в развитие процессов. Это включает обязательное заполнение разделов отчета с предложениями по улучшению и результатами реализованных изменений. Оценка работы напрямую связывается с премированием и нефинансовыми механизмами мотивации. Важно, чтобы оценка зависела не только от технических метрик, но и от удовлетворенности владельца процесса качеством предложенных решений и их внедрением.

Три основные причины, почему "заложенные" в процесс KPI не очень хорошо работают: 1. Авторы KPI спроектированного процесса часто слепо копируют рекомендации из "умных" книг (ITIL, COBIT и другие), не учитывая, что приведенные там метрики являются лишь примерами для иллюстрации, а не готовыми решениями, подходящими для конкретной организации. 2. При внедрении KPI часто игнорируется здравый смысл, когда стремятся измерить всё подряд и отвергают субъективные данные (например, опросы удовлетворенности пользователей), хотя некоторые аспекты управления можно и нужно оценивать через удовлетворенность. 3. KPI отдельных процессов проектируются изолированно, без учета их взаимосвязей и места в общей системе управления ИТ. Это создает фрагментарную картину вместо комплексной системы оценки деятельности ИТ-подразделения.

Наиболее важным элементом системы ITSM-процессов является программа совершенствования услуг (SIP), которая представляет собой практическую реализацию подхода CSI. SIP позволяет адаптироваться к новым требованиям, выявлять слабые места системы и работать над ними, при этом фокусируясь на потребителе услуг. SIP объединяет различные инициативы по совершенствованию процессных, технических и ресурсных аспектов в единую систему развития, обеспечивая их оценку по влиянию на качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителя.

Важность различения этих понятий обусловлена тем, что они находятся на разных уровнях удаления от конечного результата в виде организованной работы. Типовое внедрение ближе всего к результату, так как подразумевает полную адаптацию процесса к конкретной компании. Типовой процесс (модель) требует адаптации и внедрения, а типовая система автоматизации является лишь инструментом, который не решает задачу организации деятельности сам по себе. Непонимание различий приводит к ситуации, когда заказчики ожидают результат в виде организованных работ, а подрядчики предлагают только документацию или программные продукты. Это особенно проявляется при проведении тендеров, когда отсутствует четкая постановка задачи, подрядчики предлагают разные по сути решения, а выбор делается исключительно по цене, что часто приводит к неэффективным результатам.

Разрыв между теорией и практикой в области взаимодействия с заказчиками связан с особенностями психологических установок ИТ-специалистов. Даже при наличии свежих теоретических знаний и четких инструкций участники тренингов часто игнорируют недостающую информацию в документах и не задают уточняющих вопросов тренеру, повторяя поведение из школьной среды. Это отражает реальную проблему в сервисных отношениях, где сотрудники ИТ-компаний склонны считать, что требования заказчика понятны без дополнительного уточнения. Подобный штамп поведения возникает из-за преобладания технического склада ума у ИТ-специалистов и недостаточного развития коммуникативных навыков.

Учет трудозатрат необходим для оценки эффективности компании в выполнении типовых работ, унификации внутренних процессов, разработки технологических карт с нормативными трудозатратами, выявления узких мест в работе (например, регулярного превышения трудоемкости по определенному виду деятельности), расчета себестоимости услуг и понимания реальных затрат на предоставление услуг клиентам. Этот инструмент помогает оптимизировать процессы и повышать рентабельность бизнеса.

На этапе создания ИТ-сервиса должны определяться характеристики, которые непосредственно влияют на конечный результат для бизнеса и пользователей. Например, для рекламного оборудования это может быть целостность отображаемого контента, то есть отсутствие посторонних окон или помех на экране. Для электронной почты — время доставки письма получателю, а не только момент отправки с клиента. Также важно определить методы измерения и мониторинга этих характеристик так, чтобы бизнес мог сам убедиться в их выполнении. Участие бизнеса в разработке этих характеристик обеспечивает общее понимание критериев успеха и помогает избежать разночтений в дальнейшем.

Учет разных видов ценности в сервисных отношениях важен потому, что ценность, получаемая от услуг, не всегда выражается в деньгах или повышении производительности. Разные аспекты ценности позволяют более полно оценить выгоду от использования услуг как для потребителя, так и для поставщика. Понимание сложной природы ценности помогает выйти за рамки упрощенных представлений об услугах, учитывать психологические, социальные и стратегические аспекты отношений, а также более точно определять успех сервиса в долгосрочной перспективе. Это особенно важно в условиях, когда прямые финансовые выгоды или повышение производительности могут быть незначительными, но другие виды ценности сохраняют важность для участников отношений.

Учет времени необходим для объективной оценки рабочей нагрузки, потому что субъективные оценки и попытки вспомнить затраченное время часто приводят к серьезным искажениям. Как показано в примере, сотрудник сначала заявил о 215% загрузки, которая после проверки снизилась до 85%. Только точный учет позволяет получить реальную картину распределения времени и нагрузки, что критически важно для планирования, распределения задач и оценки продуктивности.

Дефект в разработке ПО - это несоответствие поведения ИТ-системы документированным требованиям к ней. Это проверяемое утверждение, которое минимизирует субъективность: если существует разница между описанным ожидаемым поведением системы и наблюдаемым фактическим поведением, то это дефект. Если такой разницы нет, дефекта также нет. Это определение позволяет выстраивать управление дефектами, хотя оно может быть ограничено в случаях, когда не все ожидания зафиксированы в требованиях.