Для государственных и некоммерческих продуктов успех определяется через оценку пользовательского путешествия и удовлетворенности, аналогично коммерческим продуктам, но с акцентом на нефинансовые метрики. Нужно фокусироваться на измерении привлечения и удержания пользователей, эффективности предоставления услуг и снижении стоимости их оказания через цифровизацию. Например, успех портала госуслуг можно оценивать по количеству пользователей, которые перешли с оффлайн-на онлайн-сервисы, снижению количества ошибок при оформлении, сокращению времени обработки заявок. При построении системы метрик важно учитывать специфику взаимодействия с пользователями - например, нецелесообразно пытаться привлечь водителя, только что заменившего права, предложениями по этой же услуге. Успех следует измерять через удовлетворенность пользователей, снижение административных издержек, повышение прозрачности процессов и уменьшение рисков ошибок и злоупотреблений.

Менеджер процесса управления инцидентами отвечает за быстрое восстановление нормальной работы сервисов при возникновении инцидентов. Его функции включают мониторинг инцидентов, координацию действий команд для решения инцидентов, определение приоритетов и уровней серьезности инцидентов, коммуникацию с заинтересованными сторонами, обеспечение соблюдения SLA, документирование инцидентов и обзоры по устраненным инцидентам. Он также отвечает за оптимизацию процессов реагирования и минимизацию времени простоя.

Чтобы минимизировать сопротивление, важно объяснить сотрудникам, что цель учёта — улучшение процессов, а не контроль производительности. Например, показать, как анализ поможет снизить их нагрузку за счёт оптимизации задач. Нужно избегать жёстких нормативов (вроде 'минимум 15 минут'), обучить простым методам фиксации и учесть обратную связь. Ключ — превратить учёт из формальности в инструмент, который экономит время и упрощает работу.

Для управления аутсорсингом ИТ-услуг существуют различные стандарты и руководства, включая стандарты серии ISO 37500, которые охватывают основные этапы, процессы и аспекты управления аутсорсингом на всех стадиях взаимодействия заказчика и поставщика. Также широко используются своды знаний, такие как OPBOK (Outsourcing Professional Body of Knowledge), разработанный IAOP, и документация SIAM Foundation Body of Knowledge, описывающая модель управления услугами при работе с несколькими поставщиками. Эти стандарты и руководства обеспечивают базу для внедрения механизмов аутсорсинга, описывают лучшие практики и предоставляют инструменты для успешного управления отношениями с поставщиками.

Факторы успеха практик (PSF) в ITIL 4 напрямую связаны с потоками создания ценности. Ключевые показатели эффективности (KPI) формулируются на основе PSF для измерения эффективности практики именно в контексте её вклада в эти потоки creation ценности. Каждая практика, для которой определены PSF, участвует в определенных потоках создания ценности, и успешность её работы оценивается по тому, насколько её выполнение способствует достижению целей этих потоков. Таким образом, PSF помогают связать конкретные действия в рамках практики с более широкими организационными целями создания ценности для клиента.

Траектория "Боевой товарищ" описывает ситуацию, когда новый сотрудник быстро встраивается в среду организации и начинает работать в ногу с командой. Агент изменений чувствует ритм компании, понимает потребности как тех, кого он меняет, так и тех, кто управляет изменениями. Важно помнить, что даже в таком успешном взаимодействии агенту изменений нужно предоставлять возможностей немного больше, чем требуется в текущий момент, чтобы он мог уверенно вести за собой команду, видя чуть больше, чем те, кого он ведет.

Для выбора стратегии необходимо оценить: 1) Скорость требуемых изменений (срочные преобразования требуют концентрации инструментов влияния); 2) Распределение власти и интересов в организации (при множестве заинтересованных сторон эффективнее построение альянсов); 3) Наличие ресурсов и поддержки руководства; 4) Степень сопротивления сотрудников (для слабого сопротивления подходит пошаговая стратегия); 5) Соответствие изменений общей стратегии компании (если изменения органичны для бизнеса, проще внедрять их постепенно). Эти критерии помогут выбрать оптимальный путь минимизации рисков и повышения шансов на успех.

Закрывать инциденты на второй линии поддержки можно, и это может быть целесообразно в определенных условиях. Например, когда первая линия имеет низкую квалификацию, когда необходимо учитывать особенности бизнеса (критичность услуг, территориальная распределенность), или когда инциденты не требуют серьезного вовлечения ресурсов и являются типовыми. Также целесообразно закрывать на второй линии инциденты с низким уровнем срочности и влияния, или когда требуется специализированная экспертиза для подтверждения решения проблемы.

SLA 'AS IS' упрощает первичный сбор требований, так как основывается на текущей практике предоставления ИТ-услуг, а не на сложном процессе согласования идеальных условий со всеми бизнес-заказчиками. ИТ-подразделение фиксирует то, как сервисы предоставляются сейчас, и вводит это как базовый уровень обслуживания. Это исключает необходимость долгого согласования на старте процесса и позволяет быстрее перейти к фактическому управлению уровнем сервисов, сохраняя при этом возможность для бизнеса корректировать условия в дальнейшем.

Совмещение управления ИТ-услугами по ITIL с управлением проектами требует четкого разделения зон ответственности и процессов. Определите четкие границы между операционной поддержкой услуг (ITIL) и проектной деятельностью (управление проектами). Установите процесс перехода от проекта к эксплуатации, чтобы обеспечить бесшовную передачу новых функциональностей в управление ИТ-услугами. Синхронизируйте планирование: бюджетирование ИТ-услуг должно учитывать как операционные расходы, так и проектные инициативы. Используйте общий инструмент управления работой, где отдельные задачи распределяются в соответствующие потоки (операционные или проектные). Создайте совместные комитеты по управлению изменениями, включающие как руководителей ИТ-услуг, так и руководителей проектов. Убедитесь, что планы непрерывности бизнеса включают как операционные, так и проектные аспекты. Внедрите модель двойного бюджета: операционный бюджет для поддержки услуг и проектный бюджет для развития. Для крупных проектов формируйте совместные команды, включающие специалистов по управлению услугами на этапе проектирования. Установите общие метрики, оценивающие как стабильность эксплуатации, так и успешность реализации проектов. Создайте четкий процесс для управления запросами на новые функциональности, который интегрирует приоритизацию бизнес-требований через Service Portfolio Management и управление требованиями в проектах.