Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего.
Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics.
Questions and answers
6160+

вопросов и ответов

Authors
25

авторов

Sources
440+

источников

Original
100%

оригинальный контент

Учет траектории развития при найме агента изменений важен, потому что различные типы траекторий требуют различных подходов к управлению и развитию сотрудника. Компания должна понимать, готова ли она идти медленно, но с большой надежностью изменений (и тогда подойдет "подмастерье с высоким потенциалом"), или хочет двигаться быстро (требуя большей адаптивности, настойчивости и логического мышления от специалиста). Также важно учитывать, будет ли компания готова к управлению высокопотенциальными сотрудниками, которые могут быстро перерасти свои позиции, иначе нанятый человек может стать "бомбой замедленного действия".
организационные изменения, агенты изменений трансформация, ускорение, Time-to-Market эффективность, оптимизация
Сандра Урядова (источник). Рейтинг вопроса: 202
Разбивка на мелкие шаги снижает сопротивление изменениям, так как каждый этап кажется менее сложным и рискованным. Преимущества этой стратегии: возможность применения пробных периодов и пилотных проектов, сохранение правил возврата к старым практикам, постепенное накопление критической массы изменений, упрощение возражений против возврата к прошлому. Недостатки — низкая скорость реализации и необходимость долгосрочной настойчивости руководящей коалиции. С течением времени сопротивляющиеся изменениям теряют аргументы, так как возврат к исходному состоянию становится невозможным.
организационные изменения, агенты изменений стратегия управление проектами, PRINCE2
Олег Скрынник (источник). Рейтинг вопроса: 202
Модель Value chain недостаточно подходит для описания внутренних ИТ-отношений в компании, потому что она предполагает линейную последовательность взаимодействия, где каждый субъект последовательно выступает поставщиком для следующего. Внутри корпоративной среды, особенно в ИТ, отношения значительно сложнее: могут быть множественные заказчики для одной услуги, разделение функций заказчика и плательщика, сложные пересечения требований от разных подразделений. В линейной модели один субъект принимает решения за все аспекты услуги, тогда как во внутренних корпоративных отношениях решения о требованиях, объемах и стоимости распределены между несколькими участниками с разными интересами.
аутсорсинг, интеграция услуг бизнес, ценность, бизнес-заказчик управление отношениями, взаимодействие, BRM
Дмитрий Исайченко (источник). Рейтинг вопроса: 202
Важно для руководителя учиться отделять управленческие функции от исполнительских задач, чтобы не перегружать себя рутинной работой и иметь возможность фокусироваться на стратегических вопросах. Это позволяет эффективно контролировать процессы, развивать команду и обеспечивать соблюдение ключевых показателей эффективности. Если руководитель постоянно занимается исполнением задач, он теряет контроль над общей картиной работы, не успевает реагировать на критические ситуации и не создаёт условий для роста сотрудников, что в долгосрочной перспективе снижает эффективность всей организации.
командная работа общие вопросы менеджмента эффективность, оптимизация
Олег Скрынник (источник). Рейтинг вопроса: 202
Простого обсуждения технического плана может быть недостаточно из-за эффекта Даннинга-Крюгера и различий в понимании задачи. В тексте приводится пример, когда команда обсудила план рефакторинга компонента и разошлась с общим пониманием задачи. Однако через месяц выяснилось, что исполнитель занимался не рефакторингом, а переносом проблемы в другой слой системы. Это произошло потому, что человек не осознавал глубины своей некомпетентности: «Не уверен: то ли рефакторинг сделал мой код более читаемым, то ли я понимаю код лучше, потому что убил на него кучу времени». Таким образом, даже если все присутствовали на собрании и обсудили план, это не гарантирует единообразного понимания и правильной реализации задачи из-за когнитивных искажений и недостатка коммуникации.
командная работа мотивация персонала, стимулирование управление проектами, PRINCE2
Сандра Урядова (источник). Рейтинг вопроса: 202
Установка дедлайнов часто выступает заменой реального управления, так как позволяет создать иллюзию контроля над процессом. Если организация не обладает навыками гибкого управления, работы с неопределенностью и оценки рисков, то дедлайны становятся упрощенным инструментом для планирования. Однако такой подход не решает проблему вариативности и может ухудшить качество результатов.
измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды общие вопросы менеджмента управление рисками
Игорь Гутник (источник). Рейтинг вопроса: 202
Бесшовное взаимодействие — это когда клиент может переключаться между каналами и устройствами без потери контекста или необходимости повторно вводить информацию. Например, начав оформлять заказ на сайте, клиент может завершить его через мобильное приложение или в оффлайн-точке, и все данные сохранятся. Достичь этого можно через единую систему управления данными клиентов (CDP), интеграцию CRM и других систем, а также унификацию процессов. Бесшовность повышает удобство, снижает фрустрацию и напрямую влияет на лояльность, ведь современные потребители ожидают, что компания «помнит» их предпочтения и историю взаимодействий вне зависимости от канала.
бизнес, ценность, бизнес-заказчик управление отношениями, взаимодействие, BRM управление процессами, ИТ-процессы
Андрей Шилов (источник). Рейтинг вопроса: 202
В ITIL 4 практики представляют собой набор ресурсов организации, предназначенный для выполнения работы или достижения цели. Эти ресурсы сгруппированы по четырем группам (аспектам) управления услугами. Одни и те же ресурсы могут быть задействованы в работе разных практик. Практики в ITIL 4 заменили традиционные процессы и функции предыдущих версий, предоставляя более гибкий и целостный подход к управлению ИТ-услугами. Описание каждой практики в ITIL 4 включает не только процессную деятельность, но и необходимые компетенции, технические инструменты и информационное сопровождение, а также возможность использования аутсорсинга в выполнении работ. Различные практики взаимодействуют друг с другом в цепочке создания ценности, обеспечивая комплексное решение задач управления ИТ-услугами.
ITIL аутсорсинг, интеграция услуг бизнес, ценность, бизнес-заказчик
Игорь Фадеев (источник). Рейтинг вопроса: 202
Ценность напрямую связана с конкуренцией на рынке, поскольку именно различия в воспринимаемой ценности определяют выбор потребителя между конкурирующими предложениями. Если поставщик правильно понимает, что ценно для его целевой аудитории, и фокусируется на этих аспектах в своём предложении, он может выделиться среди конкурентов. Например, если другие кафе делают упор на низкую цену кофе, а одно кафе предлагает уникальную атмосферу и высококачественный сервис, оно может привлечь тех потребителей, для которых эмоциональная и социальная ценность важнее цены. Понимание особенностей восприятия ценности позволяет поставщику создавать уникальное торговое предложение (USP), которое сложно скопировать конкурентам, и таким образом укреплять своё конкурентное положение на рынке.
аутсорсинг, интеграция услуг бизнес, ценность, бизнес-заказчик экономика и финансы
Игорь Фадеев (источник). Рейтинг вопроса: 202
Многие организации сталкиваются с трудностями при использовании сервисно-ресурсной модели в повседневной работе из-за отсутствия четкого понимания ее практического применения. Несмотря на то, что проекты по созданию модельных примеров требуют значительных усилий, на этапе промышленной эксплуатации часто выясняется, что большинство разработанных «фишек» не используются. Это связано с тем, что изначально модели проектируются с избытком функциональности, без четкого понимания реальных потребностей бизнес-процессов.
бизнес, ценность, бизнес-заказчик управление проектами, PRINCE2
Артём Мукосеев (источник). Рейтинг вопроса: 202
« 1 ... 242 243 244 ... 617 »