ITIL 4 не упоминает приоритизацию в процессе решения инцидента (Incident handling and resolution), потому что она переквалифицирована из отдельного шага процесса в фактор успеха всей практики управления инцидентами. Приоритизация остается важной, но теперь рассматривается как более широкая концепция, которая необходима для достижения основной цели практики — минимизации негативного влияния инцидентов. Поскольку приоритизация может происходить многократно и на разных этапах работы с инцидентами, её нецелесообразно ограничивать одним отдельным шагом в процессе. Вместо этого она представляется как элемент, который требуется для эффективного выполнения всей практики в целом.

Деловые игры полезны для отдельного участника тем, что позволяют безопасно опробовать новые методы управления, протестировать личные гипотезы и увидеть их последствия без серьёзных рисков для реального бизнеса. Участник получает возможность отойти от ежедневных задач, сосредоточиться на анализе собственных решений, выявить слабые места и научиться принимать более эффективные действия в будущем. Кроме того, это помогает лучше понять роль каждого в командной динамике и увидеть альтернативные подходы к управлению.

Деловые игры полезны для обучения управлению проектами, потому что они создают имитацию реальных проектных ситуаций в безопасной среде, где можно допустить ошибки и извлечь из них уроки без серьезных последствий. Они помогают участникам понять взаимосвязь различных ролей в проекте, отточить навыки коммуникации, научиться принимать решения в условиях неопределенности и развить способность к быстрой адаптации. Деловые игры также позволяют отработать кризисные ситуации, такие как срыв сроков или нехватка ресурсов, и попробовать различные стратегии их решения. Кроме того, после игры проводятся ретроспективы, которые помогают участникам осмыслить полученный опыт и применить его в реальной работе.

Корпоративная реорганизация часто приводит к проблемам в работе ИТ-поддержки из-за объединения ранее независимых подразделений с разными процессами и корпоративными культурами, что создает конфликт между 'новичками' и 'старичками'. Новые сотрудники могут не знать существующих внутренних процедур, а опытные работники — негативно относиться к изменениям и неохотно обучать коллег. Когда к этому добавляются новые процессы управления и изменение структуры ответственности, сотрудники разных уровней поддержки теряют взаимосвязь и общую цель, что приводит к снижению общей эффективности работы ИТ-службы. Без четкого перестроения процессов коммуникации и распределения задач после реорганизации, система поддержки пользователя значительно ослабевает.

Согласно исследованию, проведенному в 2006 году среди 440 организаций, 33% компаний использовали собственный внутренний подход к организации управления ИТ-процессами (internally developed framework), в то время как только 13% применяли ITIL. Это свидетельствует о том, что значительное количество организаций предпочитает разрабатывать свои собственные методологии управления, адаптированные под их конкретные нужды, вместо использования общепринятых стандартов.

ИТ-составляющая не является исключительной границей работы потока продуктового развития, а представляет собой лишь часть системы управления. IT играет значимую роль, но не является самостоятельной в контексте потоков ценности. Технологические компоненты являются инструментами для реализации как потока прямой эксплуатационной ценности, так и потока развития. Важно понимать, что ИТ-ресурсы и компетенции часто используются несколькими потоками ценности одновременно, что может вызывать конфликты за эти ресурсы. Поэтому распределение ИТ-ресурсов между потоками требует особого внимания и четкой стратегии, так как технологические возможности могут быть критичны для реализации ценности в разных потоках.

При использовании периодического выборочного аудита уровень доверия к данным CMDB может быть ограничен, так как проверка информации происходит не постоянно, а в определенные моменты времени. Это означает, что между аудитами данные могут устаревать или содержать ошибки, что может повлиять на принятие решений, основанных на информации о связях конфигурационных единиц.

Управление изменениями является менее изученной и внедренной областью в ИТ-среде по сравнению с управлением инцидентами и организацией Service Desk. Это подтверждается тем, что при прямом вопросе о наличии работающего процесса управления изменениями подняли руки лишь около 10-12 человек из 70 участников семинара. Управление инцидентами и Service Desk представляют собой более стандартные и отработанные процессы, в то время как управление изменениями требует более глубокой настройки и часто сталкивается с организационными сложностями.

Кратное ускорение подразумевает не модернизацию процессов на 10-20%, а значительное сокращение времени выхода на рынок новой функциональности в разы: минимум в два раза, предпочтительно в три, желательно в пять-десять раз. Реализация кратного ускорения означает, что вместо 25 минут на выполнение одной задачи, как в типичном случае в начале рабочего процесса, время сокращается до 40 секунд - 1,5 минуты при сохранении или увеличении объёма выполненных задач. Также значительно растёт процент задач, успешно завершённых - с 25-50% до 85-100%.

Для успешного внедрения системы измерений необходимо: объяснить команде практическую пользу и цели измерений, провести обучение по правильному использованию инструментов и интерпретации данных, внедрять метрики постепенно, начиная с простых и понятных показателей, обеспечить обратную связь от команды при выборе метрик, связать измерения с целями и интересами команды, а не только с контролем. Важно демонстрировать быстрые результаты, чтобы доказать ценность системы измерений.