В рекомендациях ITIL 4 к применению принципа "Отталкивайтесь от текущей ситуации" (Start where you are) указано, что при оценке текущей ситуации следует использовать непосредственные наблюдения, и этим наблюдениям следует отдавать предпочтение перед другими методами сбора информации. В частности, в разделе 4.3.2.2 ITIL 4 прямо указано, что "прямое наблюдение всегда должно быть предпочтительным вариантом" ("direct observation should always be the preferred option"). Это подтверждает важность элемента, который ранее был выделен как отдельный принцип "Приоритет прямого наблюдения" (Observe directly) в ITIL Practitioner Guidance 2016 года, но в ITIL 4 интегрирован в рекомендации по применению другого принципа.

Из эксперимента Google с управленческой структурой можно сделать вывод, что менеджеры необходимы для эффективной работы организации, даже если первоначально предполагалось обратное. Отказ от менеджеров в 2002 году привёл к хаотичной ситуации и снижению продуктивности. В то же время, не все менеджеры одинаково полезны – важен их профессионализм и умение выстраивать отношения с командой. Оптимальный подход заключается в формировании руководителей с уникальным набором компетенций, которые могут адаптироваться к условиям конкретной компании и помогать сотрудникам достигать максимальных результатов.

Традиционная модель взаимодействия бизнеса и ИТ не приводит к тотальной катастрофе благодаря нескольким факторам: бизнес достаточно живуч и хорошо приспосабливается почти ко всему, он научился косвенно управлять ИТ через финансовое подкрепление, а ИТ-блок прорубает в стене переговорные отверстия для улучшения коммуникации. Хотя такая система неэффективна и замедляет рост бизнеса, эти компенсирующие механизмы позволяют бизнесу существовать, даже несмотря на существующие барьеры в взаимодействии с ИТ.

Потребитель ИТ-услуг в SLA обычно представляет собой целую организацию, её подразделение или отдельных сотрудников, включая функциональных или должностных VIP-персон. Определение потребителя может усложняться при наличии дополнительных критериев, таких как местоположение, должность или комбинация различных фактов о пользователе, что требует более детального анализа при составлении соглашения об уровне услуг.

При правильно организованном процессе учета времени на саму процедуру учета тратится значительно меньше времени, чем многие предполагают. По приведенным данным, за весь 2014 год на учет времени ушло 6 часов 4 минуты, что составляет 0,32% всего рабочего времени за год. Это означает, что даже при тщательном учете по множеству категорий временные затраты на ведение учета минимальны и составляют доли процента.

Для определения разрывов необходимо провести детальный анализ текущего процесса: сбор информации об этапах, участниках, сроках выполнения задач, имеющихся показателях эффективности. Затем следует сравнить текущие результаты с целевыми показателями, установленными бизнесом (например, сроки выдачи доступа, уровень инцидентов, прозрачность процесса). Выявленные разрывы анализируются на предмет причин: нехватка персонала, избыточные согласования, отсутствие автоматизации, неясное распределение ответственности. Устранение разрывов включает внедрение новых процедур, автоматизацию процессов, обучение сотрудников, корректировку SLA и, возможно, привлечение внешних экспертов.

Основными критериями для определения, какие компетенции оставить внутри, а какие аутсорсить, являются степень критичности задачи для работы продукта, частота ее возникновения и степень специфичности требований. Если задача возникает редко и требует узкоспециализированной экспертизы (например, разовые работы по архитектуре UI), она может быть передана внешним специалистам. Если же компетенция напрямую влияет на стабильность и работоспособность продукта и требует постоянного внимания (мониторинг, настройка кастомизированного middleware), ее лучше сохранить внутри команды. Также важно учитывать возможность автоматизации процессов и стандарты SLA, которые могут гарантировать надежность внешних поставщиков услуг.

Чтобы избежать такой ошибки, нужно расширить понимание источников проблем: рассматривать не только повторяющиеся инциденты, но и единичные катастрофические события, проводить регулярные аудиты инфраструктуры, внедрять механизмы мониторинга ключевых показателей. Также важно формировать культуру проактивности в команде, обучая сотрудников выявлять риски до их реализации. Например, внедрение практики постмортемов после каждого инцидента поможет находить скрытые проблемы.

Соревновательность положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Она может приводить к увеличению количества выполненной работы, улучшению качества выполненных заявок, стимулировать сотрудников к повышению своей компетенции и вовлечению в оценку и обсуждение результатов работы. Сравнение показателей с коллегами создаёт дополнительный мотивационный фактор.

Перфекционизм не рекомендуется, потому что попытки сделать одну часть работы наилучшим образом без учета временных и ресурсных ограничений приведут к ущербу для другой части. Из-за ограниченных ресурсов необходимо сосредоточиться на достижении минимально допустимого уровня качества (MVP) для каждой активности, чтобы сохранить общий баланс и эффективность выполнения задач в условиях конфликта интересов.