ITSM-системы не предназначены для первичного учёта финансовых операций и поэтому не могут быть первоисточниками финансовых данных. Первичный учёт финансовых операций осуществляется в специализированных бухгалтерских системах и системах управления договорами. ITSM-системы играют роль интеграционной платформы, которая собирает и агрегирует информацию из этих систем для предоставления сводной финансовой информации об ИТ-активах. Поэтому ITSM-системы зависят от качества и полноты данных, поступающих из первоисточников, и от эффективности механизмов интеграции с этими системами.

Бритва Оккама в контексте использования OLA и SLA означает принцип минимальной сложности, согласно которому не следует умножать сущности без необходимости. В данном случае это подразумевает, что если термин OLA не добавляет ценности к пониманию процессов и фактически дублирует SLA с другой точки зрения, то его можно не использовать. SLA и UC (Underpinning Contracts) достаточно для описания всех необходимых соглашений, поэтому нет необходимости введения отдельного термина OLA. Таким образом, применяя бритву Оккама, можно упростить управление сервисами, убрав избыточный термин, который только вызывает путаницу и усложняет процессы.

Модель зрелости канбан-системы (KMM) описывает уровни развития практик. Второй уровень включает явное отображение требований к процессу, введение WIP-лимитов и управление блокерами на регулярных встречах. Третий уровень предполагает количественную оценку потока и измерение ключевых метрик, таких как время выполнения задач. Что касается обработки возвратов, на втором уровне их обычно отображают явным возвратом задачи на предыдущий этап, тогда как на четвертом и пятом уровнях (еще более зрелых) предпочитают использовать комбинацию основной и дочерней задач для исправлений, что позволяет более точно анализировать причины возвратов и совершенствовать систему.

В современной DevOps-практике не рекомендуется отдельный этап тестирования в конце процесса, потому что это считается анахронизмом. Качество должно быть встроено на всех этапах процесса (следуя четырнадцатому принципу Деминга), а обратная связь должна появляться как можно раньше и реализовываться на любом этапе работы. Единственный этап тестирования в середине или конце процесса задерживает получение обратной связи и увеличивает время на устранение дефектов. Вместо этого тестирование и обеспечение качества распределяются по всем этапам потока создания ценности, что позволяет быстрее выявлять и исправлять проблемы.

Методика «Метод освоенного объёма» (Earned Value Management, EVM) определяет ключевые численные характеристики для измерения степени соответствия хода проекта его плану. EVM широко используется в управлении проектами для количественной оценки прогресса по проекту. Методика хорошо описана в литературе и стандартах, таких как PMBoK, и реализована во многих программных продуктах, связанных с управлением проектами. Она фокусируется на анализе стоимости и выполненных работ для оценки текущего состояния проекта по сравнению с запланированным.

Использование активных RFID-меток считается непрактичным для управления конфигурациями с большим количеством единиц (тысячах единиц) по нескольким причинам. Во-первых, их стоимость достаточно высока — начинается от 20 USD за штуку, что делает решение экономически невыгодным при массовом применении. Во-вторых, активные метки требуют замены батареек, что создает дополнительные сложности в обслуживании, особенно при управлении большим парком оборудования. Для использования всего в трех конфигурационных единицах такой вариант может быть приемлемым, но для масштабных проектов его эффективность сильно снижается.

Мобильные приложения для бизнес-процессов пока не получили широкого распространения по нескольким причинам: значительные затраты на разработку и поддержку приложений для различных платформ, сложность обеспечения гибкости интерфейса в соответствии с изменяющейся конфигурацией системы автоматизации, ограниченные ресурсы у многих вендоров для поддержки мобильных решений и пока не полностью осознанная необходимость такого канала работы для всех категорий сотрудников в некоторых организациях.

Для обеспечения услуги необходимы следующие ресурсы: квалифицированные кадры с соответствующими компетенциями, вычислительные мощности и техническая инфраструктура, финансовые средства, а также договорные обязательства и услуги третьих лиц, которые могут быть задействованы в процессе предоставления основной услуги. Все эти ресурсы должны быть сбалансированы и достаточны для выполнения всех функций услуги, но не избыточны, чтобы не создавать лишних затрат и сложностей в управлении.

Процесс управления активами включает данные по остаткам расходных материалов на складах, информацию о затратах на ремонт техники (включая стоимость запчастей), сведения о стоимости оборудования, распределенного по подразделениям, а также данные о сроках эксплуатации и амортизации активов. Эта информация используется для финансового учета, бюджетирования и управления жизненным циклом активов.

В небольших коллективах сложно стать «выделенным начальником», который только распределяет задачи, потому что масштаб работы не позволяет полностью отделить управленческие функции от исполнительских. Необходим баланс, позволяющий каждому участнику команды заниматься тем, в чём он наиболее силён и эффективен. Полное разделение между руководителем и исполнителями недостижимо, поэтому важно найти оптимальное сочетание личного участия в работе и управления процессами, что требует особого мастерства и опыта.