Для выхода из сложившейся ситуации необходимы структурные меры, направленные на разрушение коммуникационных барьеров между командами и улучшение синхронизации планов развития. Следовало бы создать межфункциональные группы для решения кросс-функциональных проблем и регулярного обмена информацией. Необходимо пересмотреть баланс между развитием новых функций и поддержкой текущих систем, возможно, выделив отдельные ресурсы на укрепление стабильности и надежности основных сервисов. Важно внедрить системы мониторинга и отчетности, которые помогут бизнесу видеть операционные проблемы на ранних стадиях. Также следует провести анализ технического долга и разработать план его постепенного погашения, чтобы предотвратить будущие кризисы. Наконец, необходимо сосредоточиться на удержании кадров, улучшив условия труда и создав возможности для профессионального развития сотрудников, занимающихся поддержкой систем.

Не все компании могут отказаться от CAB, потому что в крупных, распределенных организациях с гетерогенной инфраструктурой и множеством участников (включая подрядчиков и различные юридические лица в рамках холдингов) CAB обеспечивает необходимую координацию и контроль. Отказ от CAB в таких условиях может привести к хаосу, конфликтам изменений и увеличению числа инцидентов. Только когда сложность системы достигает уровня, при котором традиционное планирование перестает быть эффективным, и когда соотношение затрат на бюрократию и получаемой выгоды становится неблагоприятным, можно рассматривать переход к более гибким методам управления изменениями.

Модель Compass Model тесно соотносится с концепцией ITIL 4, которая описывает преобразование выходов (outputs) в результаты (outcomes) и ценность (value). В ITIL 4 выходы - это конкретные продукты или услуги, которые поставляются (например, такси доставляет пассажира), результаты - это то, чего клиент достигает с помощью этих выходов (пассажир успевает на встречу), а ценность создается тогда, когда результаты соответствуют или превосходят ожидания. Модель Compass Model обеспечивает детальную структуру для понимания этих ожиданий через четыре аспекта: Север и Запад помогают определить желаемые результаты, тогда как Юг и Восток раскрывают глубинные установки и эмоции, влияющие на восприятие ценности. Работа с этими аспектами позволяет не просто выполнять базовые функции, но и создавать дополнительную ценность через превосходство ожиданий, что полностью соответствует философии ITIL 4.

Объединение управления конфигурацией и активами потенциально позволяет получать информацию для оценки влияния элементов инфраструктуры друг на друга (для анализа инцидентов и изменений), а также данные по остаткам расходных материалов, затратам на ремонт техники и стоимости оборудования, отнесенного на подразделения. Однако эти преимущества не всегда перекрывают сложность и несоответствие процессов.

Одним из самых эффективных средств для создания срочности является установка внешнего несдвигаемого крайнего срока. Этот подход активно используется ИТ-руководителями и предпринимателями. Однако фиксация срока может негативно повлиять на качество работы, поэтому необходимо заранее продумывать контрмеры для минимизации ущерба качеству продукта или процесса.

В фазу error control (EC) входят несколько ключевых элементов процесса: реализация выбранного решения проблемы, что обычно требует внедрения изменения в ИТ-среду; проверка результативности решения, которая может требовать ожидания определенного периода в зависимости от характера проблемы; а также, при необходимости, контроль известной ошибки в тех случаях, когда после диагностики не было обнаружено реалистичных решений. Для каждого из этих элементов устанавливаются индивидуальные сроки, которые не нормируются единообразно, а определяются менеджером в каждой реперной точке процесса.

Добавление показателя качества в методику EVM не решает основной проблемы оценки проектов, так как главная проблема связана с показателем SPI, который некорректно оценивает соблюдение сроков завершенных проектов. Даже имея информацию о качестве, мы не сможем получить объективную оценку соблюдения временных рамок, поскольку SPI по завершении проекта всё равно будет показывать значение 1, не отражая реального отставания в сроках выполнения. Таким образом, проблема не в отсутствии показателя качества, а в принципиальной недостаточности SPI как метрики для оценки сроков проекта.

Для обеспечения услуги необходимы следующие ресурсы: квалифицированные кадры с соответствующими компетенциями, вычислительные мощности и техническая инфраструктура, финансовые средства, а также договорные обязательства и услуги третьих лиц, которые могут быть задействованы в процессе предоставления основной услуги. Все эти ресурсы должны быть сбалансированы и достаточны для выполнения всех функций услуги, но не избыточны, чтобы не создавать лишних затрат и сложностей в управлении.

В небольших организациях часто происходит совмещение функции менеджера уровня услуг с функцией менеджера процесса управления взаимоотношениями с бизнесом (business relationship management process). Это обусловлено тем, что в небольших организациях ресурсы ограничены, и разделение функций на отдельные роли становится экономически невыгодным или непрактичным. Поэтому одна и та же персона погружает функционал нескольких ролей для обеспечения эффективного управления уровнями услуг при ограниченной численности персонала.

Нештатная ситуация для компаний, оказывающих услуги, представляет собой любую нестандартную ситуацию, которая выходит за рамки обычной работы. Это может быть, например, ошибка клиента (как заправка автомобиля не тем топливом), форс-мажорные обстоятельства или другие обстоятельства, требующие дополнительных усилий для решения проблемы. Такие ситуации проверяют способность компании сохранять высокий уровень сервиса, эмоционально поддерживать клиента и находить эффективные решения, что напрямую отражает её отношение к клиентам.