# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Какие преимущества предоставляет использование удаленного управления рабочими столами для поддержки пользователей?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-preimushchestva-predostavlyaet-ispolzovanie-udalennogo-upravleniya-rabochimi-stolami-dlya-podd/)

Удаленное управление рабочими столами позволяет устранять проблемы в территориально распределенных сетях без необходимости наличия квалифицированного персонала на месте. Это также помогает в восстановлении первичного уровня поддержки (FLR), когда персонал первой линии работает удаленно, а также позволяет снимать скриншоты для профильных специалистов при регистрации обращений. Такие инструменты эффективны в условиях, где требуется оперативное решение технических вопросов без физического присутствия.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 644

Теги: поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание

## [Как понимание результатов влияет на процесс поддержки изменений?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-ponimanie-rezultatov-vliyaet-na-protsess-podderzhki-izmeneniy/)

При поддержке изменений знание целевых результатов позволяет команде оценивать успешность изменений не только по формальному выполнению задач (например, внедрению новой формы для отчетов), но и по тому, насколько это изменение способствует достижению бизнесовых целей заказчика. Например, если новая форма отчетов не упрощает работу аналитиков, то ее внедрение считается неудачным, даже если технические критерии выполнены. Понимание целей также помогает гибко принимать решения в процессе реализации изменений, поскольку участники команды могут адаптировать свои действия под реальный контекст, а не только следовать формальным инструкциям.

Автор: Анна Васильева

Рейтинг: 644

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление знаниями, управление релизами

## [Какие техники, помимо MBO, описываются в книге ITIL Continual Service Improvement?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-tekhniki-pomimo-mbo-opisyvayutsya-v-knige-itil-continual-service-improvement/)

Кроме метода Management By Objectives (MBO), в книге ITIL Continual Service Improvement описываются такие важные техники, как SWOT-анализ, который используется для анализа текущей ситуации и контекста организации, и Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) как инструмент стратегического планирования. Однако автор считает, что изложение по Balanced Scorecard в книге оставляет желать лучшего.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 644

Теги: ITIL, общие вопросы менеджмента

## [Какие недостатки есть у метода снижения рейтинга за инициирование ожидания?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-nedostatki-est-u-metoda-snizheniya-reytinga-za-initsiirovanie-ozhidaniya/)

Метод снижения рейтинга за инициирование ожидания имеет ряд недостатков. Во-первых, он может поощрять сотрудников избегать законных приостановок, даже когда они действительно необходимы, что приведет к нарушению процессов и снижению качества обслуживания. Во-вторых, такой подход излишне упрощает ситуацию, не учитывая различия в причинах ожидания и их объективной необходимость. В-третьих, сотрудники могут начать скрывать необходимые приостановки, используя другие поля или метки в системе, что сделает контроль менее прозрачным и точным.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 644

Теги: общие вопросы менеджмента

## [Что такое срочные изменения в контексте ITIL?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-srochnye-izmeneniya-v-kontekste-itil/)

Срочное изменение в ITIL v2 — это любое изменение, которое необходимо выполнить настолько быстро, что часть стандартных этапов процесса управления изменениями для него либо пропускается, либо выполняется в сокращенном виде, либо проводится задним числом. Например, пропуск тестирования в тестовой среде (тестирование проводится в продуктивной среде), сокращенная процедура согласования или оформление операций после фактического внедрения. При этом причина срочности не ограничивалась в ITIL v2: это могло быть как устранение ошибки, так и реализация срочной бизнес-потребности.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 643

Теги: ITIL, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление изменениями, управление релизами

## [Почему некоторые виды деятельности не подходят под концепцию потока в формате конвейера?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-nekotorye-vidy-deyatelnosti-ne-podkhodyat-pod-kontseptsiyu-potoka-v-formate-konveyera/)

Значительная часть работ ИТ-команды не укладывается в конвейерный формат, так как они не имеют строго определенной последовательности операций. Например, RnD, диагностика проблем, рутинные работы по обслуживанию, формирование бэклога, управление активами. Некоторые задачи не имеют последовательности вовсе («взял-сделал»), другие требуют коллаборации с неизвестными заранее компетенциями. При этом лимиты работ и очереди теряют эффективность, так как разные задачи проходят через различные этапы обработки, а предсказуемость нагрузки снижается. Управление очередями становится затруднительным, так как для разных задач шаги и лимиты обработки различаются.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 643

Теги: DevOps, CI/CD, Канбан, WIP-лимиты, командная работа, управление инцидентами, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, эффективность, оптимизация

## [Как фреймворк OKR может помочь в измерении результатов в ИТ-менеджменте?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-freymvork-okr-mozhet-pomoch-v-izmerenii-rezultatov-v-it-menedzhmente/)

Фреймворк OKR (Objectives and Key Results) помогает в измерении результатов, так как Key Results всегда являются метриками результата, а не выхода. Например, цель может звучать как 'Стать №1 по удовлетворённости клиентов в отрасли', а ключевой результат - 'повысить NPS с 30 до 70 пунктов за год'. Это заставляет команду фокусироваться на конечной ценности для бизнеса, а не на промежуточных технических достижениях. OKR помогает связать ИТ-деятельность с бизнес-результатами и измерять реальный вклад ИТ в достижение стратегических целей компании.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 643

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа

## [Что означает код Sev-5 в системе приоритетов неприятных событий компании?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-oznachaet-kod-sev-5-v-sisteme-prioritetov-nepriyatnykh-sobytiy-kompanii/)

Код Sev-5 является самым низшим уровнем приоритета для относительно незначительных проблем, как правило технических. Такие проблемы можно и нужно решать в обычном рабочем порядке — не очень срочно, но обязательно. Этот уровень указывает на отсутствие необходимости экстренных действий, позволяя устранять неполадки в рамках стандартных рабочих процессов без привлечения дополнительных ресурсов или срочных мер.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 643

Теги: управление процессами, ИТ-процессы

## [Какие показатели следует выбирать для производственного соревнования?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-pokazateli-sleduet-vybirat-dlya-proizvodstvennogo-sorevnovaniya/)

Для производственного соревнования следует выбирать показатели KPI, которые отражают суть выполняемой работы и требуемые результаты. Важно заранее договориться о методе расчёта этих показателей, чтобы все участники точно понимали, как оценивается их работа. Показатели должны быть измеримыми, достижимыми и напрямую связанными с целями организации.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 642

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды

## [Как формируется и развивается визуализация в ходе деловой игры согласно тексту?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-formiruetsya-i-razvivaetsya-vizualizatsiya-v-khode-delovoy-igry-soglasno-tekstu/)

Согласно тексту, визуализация в ходе деловой игры формируется и развивается не как отдельная активность специально обученного человека, а непосредственно самой командой во время планового постоянного улучшения деятельности. Команда, сталкиваясь с практическими задачами и проблемами в ходе игры, последовательно добавляет элементы визуализации, которые, по их мнению, помогут решить эти проблемы. Так, сначала создается простой поток создания ценности, затем к нему добавляются элементы канбана, ресурсные ограничения, критерии завершения и другие компоненты. Это развитие происходит итеративно и основано на непосредственном опыте участников команды, а не на теоретических предписаниях.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 642

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, деловые игры, бизнес-симуляции, Канбан, WIP-лимиты, командная работа, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, поток создания ценности (Value Stream), эффективность, оптимизация