Проблемы из группы 'в' (например, закрытые дубли или ошибочные регистрации, не принесшие ни пользы, ни вреда) исключаются из числителя и знаменателя метрики для предотвращения искажения результатов. Такие случаи, если их учитывать, могут как необоснованно увеличивать KPI (за счет ложного учета активности), так и случайно снижать его. Исключение группы 'в' обеспечивает более чистую оценку реальной эффективности процесса.

Многие компании теряют лояльность клиентов в конфликтных ситуациях, потому что начинают вести себя напряженно, недружелюбно или не учитывать обстоятельства клиента. Они могут фокусироваться на наказании клиента за ошибку или акцентировать внимание на финансовых потерях, что создает ощущение непонимания и недоверия. Этот подход противоречит целям удержания клиентов, так как в такие моменты клиент особенно нуждается в поддержке и уверенности, что компания готова сотрудничать для решения проблемы. Неумение правильно вести себя в стрессовых ситуациях приводит к потере доверия и дальнейшего сотрудничества.

Если все старые проблемы были решены, а новые зарегистрированы, то метрика принимает значение 1. Это происходит потому, что в этом случае количество открытых проблем по итогам периода (O) будет равно количеству новых проблем (N), так как все старые проблемы закрыты. Подставляя в формулу (N + C)/(N + C + O) и учитывая, что O = N, а C равно количеству закрытых старых проблем, получаем, что значение метрики будет равно 1. Это максимальное значение, которое показывает идеальную работу процесса управления проблемами за отчетный период.

Магический квадрат Гартнера по ITSM-продуктам вызывает критику за то, что он недостаточно концентрируется на технических характеристиках продуктов и слишком ориентирован на оценку компаний-поставщиков как стратегических партнеров. Это приводит к ситуации, когда позиции вендоров могут резко меняться на основе факторов, не связанных напрямую с качеством их решений, например из-за изменений в маркетинговой стратегии. Кроме того, аналитика Гартнера имеет тенденцию к усреднению и отставанию от реального состояния ITSM-рынка.

Внешний ИТ-провайдер получает несколько стратегических преимуществ от использования портфеля услуг: возможность четко позиционировать свои услуги на рынке, определить конкурентные преимущества, разработать эффективную стратегию ценообразования, выявить сильные и слабые стороны бизнеса, оценить риски и приоритеты, а также оптимально распределить ресурсы. Портфель услуг позволяет провайдеру оперативно реагировать на изменения рынка, корректировать стратегию и поддерживать постоянный диалог с клиентами о ценности предлагаемых услуг.

Если начать с оценки текущего состояния без понимания целей бизнеса, это приведет к сбору нерелевантных данных и трате ресурсов. Например, измерение мощности инфраструктуры в больнице вместо непрерывности услуг не решит ключевые проблемы. Подобная оценка может обернуться дорогостоящими аудитами, внедрением системы метрик, отслеживающей хаос, и итоговым ухудшением восприятия ИТ-отдела как стратегического партнера.

Анализ текущего положения критически важен в развитии сервисного мышления, так как он позволяет понять контекст, consumer-story, предыдущий опыт использования продуктов и услуг клиентами, наследуемые обязательства и текущие сервисные отношения. Это помогает определить особые потребности или ожидания клиентов и понять, как их потребности удовлетворялись ранее. Знание текущего состояния — обязательная основа для успешного изменения сервиса и внедрения сервисного мышления.

В Соглашениях об уровне обслуживания (SLA) применение штрафных санкций может регулироваться как автоматически, так и вручную. Автоматическая система предполагает мгновенное применение штрафов на основании данных измерений показателей уровня обслуживания без дополнительного согласования. В случае ручного применения решение о вводе штрафных санкций принимает высшее руководство компании. Это позволяет учесть контекст нарушения SLA и потенциальные внешние факторы, которые могли повлиять на работу поставщика. Таким образом, даже при наличии нарушения условий SLA наказание может не применяться, если это обосновано.

В реальной жизни сложнее создать культуру высокого доверия, так как она сопровождается рисками, такими как профессиональные последствия за допущенные ошибки или негативные последствия критики руководства. В отличие от деловых игр, где участники могут экспериментировать без реальных рисков и в безопасной обстановке, в реальной работе эмоциональные барьеры и иерархические структуры препятствуют открытому обмену мнениями. Кроме того, реальная рабочая среда редко даёт такую плотную череду кризисных ситуаций, которые за короткое время формируют необходимые навыки и доверие внутри команды.

Для минимизации конфликтов интересов между заказчиками следует четко определить критерии приоритизации и обеспечить их прозрачность для всех сторон. Необходимо создать механизм согласования, который включает участие представителей заказчиков в процессе расстановки приоритетов и учитывает их ожидания по срочности и выгодам. Регулярная коммуникация и обсуждение решений с заказчиками также помогают снижать напряженность и повышать удовлетворенность процессом даже в условиях ограниченных ресурсов или противоречивых требований.