Формальное внедрение SLA без реального участия бизнеса приводит к нескольким рискам: во-первых, SLA становится «мертвым документом», который подписывается один раз и больше не используется; во-вторых, возникает иллюзия контроля без реального улучшения качества услуг; в-третьих, ресурсы тратятся на формальное соблюдение процедур вместо решения реальных проблем бизнеса; в-четвертых, это может усилить недоверие между ИТ и бизнесом, так как бизнес видит в SLA не инструмент помощи, а бюрократическую преграду. В результате формальное SLA может навредить отношениям ИТ и бизнеса, а не улучшить их.

Наличие одного общего бэклога задач недостаточно, потому что создаваемая ценность различается по своей природе, и разные типы ценности требуют разных подходов к управлению. Подход 'один общий бэклог' фактически означает перекладывание ответственности на команду с формулировкой 'разумные люди поговорят и решат все проблемы', что не является эффективным управлением. Без разделения на потоки разные типы ценности не будут получать адекватного внимания, что может привести к конфликтам за ресурсы, неправильному распределению инвестиций и недостаточной фокусировке на ключевых направлениях развития продукта. Разделение на потоки позволяет целенаправленно управлять разными аспектами ценности, измерять их эффективность отдельно и выстраивать правильные приоритеты.

Цели для каждого ITSM-процесса формулируются через его уникальное назначение. Например, для управления инцидентами цель: 'Сократить время устранения инцидентов на 10% к концу квартала'. Для управления проблемами: 'Уменьшить количество повторяющихся инцидентов на 15% через внедрение анализа корневых причин'. Все цели должны быть измеримыми, конкретными и напрямую влиять на качество ИТ-услуг, соответствуя принципам SMART и ориентируясь на потребности конечных пользователей.

Роль формального менеджера и неформального лидера в проектной команде отличаются по источнику авторитета и способу влияния на команду. Формальный менеджер имеет официальный статус, назначенный руководством, и обладает правом давать указания, распределять задачи и оценивать результаты работы. Он обычно отвечает за соблюдение сроков, бюджета и качества проекта. Неформальный лидер, напротив, приобретает авторитет благодаря личным качествам, опыту или уважению со стороны коллег, и его влияние строится на доверии и уважении, а не на должностных полномочиях. Неформальный лидер может возникнуть на любой роли в команде, даже на позиции, не предполагающей руководства (например, как руководитель каменоломни в игре 'Египет'). В то время как формальный менеджер часто фокусируется на процессах и выполнении задач, неформальный лидер может сильнее влиять на мотивацию и командный дух.

Важно удержать внедренные ITSM-процессы, потому что их отмена или игнорирование приведет к потере уже вложенных средств и временных ресурсов, а также к нарушению рабочих процессов, начавших приносить результат. Новые менеджеры процессов уже начали испытывать первые победы, и прерывание этого процесса снизит их мотивацию. Сохранение ITSM-процессов также обеспечит системный подход к управлению ИТ-услугами, который поможет в перспективе снизить операционные расходы и повысить качество сервисов, что как раз соответствует цели нового руководства - увеличить выручку и снизить расходы.

Эффективны self-service решения: базы знаний, чат-боты, обучающие материалы для пользователей. Также важны улучшение качества разработки и тестирования ИТ-услуг, стандартизация среды, своевременное обновление ПО и оборудования. Повышение ИТ-грамотности сотрудников через тренинги и документирование процессов позволяет пользователям самостоятельно решать стандартные задачи.

Для эффективной самоорганизации команды необходимо создать комфортную и безопасную рабочую среду, обеспечить прозрачность процессов и поддерживать высокий уровень вовлеченности и мотивации. Согласно Agile-манифесту, «над проектом должны работать мотивированные профессионалы», которым нужно предоставить условия и поддержку, полностью доверяя их профессионализму. Самоорганизация возможна, когда участники команды четко понимают общую цель и значимость своего вклада, а процессы позволяют оценивать результаты каждого. Менеджеры должны фокусироваться на управлении самим процессом, а не людьми, обеспечивая прозрачность, поддержку и устраняя препятствия, что позволяет команде балансировать между разными групповыми эффектами и достигать стабильных результатов.

Измерение удовлетворённости заказчика важно, потому что это основной способ понять, достигается ли реальная ценность для заказчика, а не только формальные показатели. Удовлетворённость отражает соответствие предоставляемых услуг реальным потребностям заказчика и позволяет выявить разрыв между формальными обязательствами и реальными ожиданиями. Регулярное измерение удовлетворённости служит основой для улучшения сервиса, поскольку помогает понять, какие аспекты работают хорошо, а какие требуют доработки. Как указано в тексте, без измерения удовлетворённости и регулярных контактов с заказчиком невозможно построить правильные неформальные отношения, которые ориентированы на реальную ценность, а не на формальные показатели. Это особенно важно, когда формально измеряемые показатели (например, SLA) не соответствуют реальным бизнес-результатам, которые важны заказчику.

Классификация помогает оптимизировать ресурсы, разделяя обратную связь на категории по приоритету обработки. Например, «Мертвая зона» требует минимальных усилий, тогда как «Hard Candy» заслуживает углубленного анализа. Это предотвращает перерасход времени на бесполезные комментарии и позволяет направить экспертные ресурсы на отзывы с высокой потенциальной отдачей. Кроме того, четкое распределение зон упрощает обучение сотрудников — они заранее знают, как реагировать на тот или иной тип взаимодействия, что повышает общую эффективность системы обратной связи.

Производительность труда зависит от множества факторов: используемой техники и оборудования, уровня технологий, организации производства и рабочих процессов, квалификации работников, мотивации и условий труда. Например, внедрение автоматизации позволяет сократить рутинные операции, обучение сотрудников повышает качество их работы, а грамотное распределение задач предотвращает дублирование функций. Эффективная организация процессов снижает издержки и ускоряет выполнение задач, что напрямую увеличивает производительность.