Важно объяснить всем участникам процесса, что метрики служат не для наказания, а для выявления проблем в системе. Например, если целевое значение метрики не достигается, это сигнал к поиску причин: возможно, не хватает ресурсов, нужно обучение или изменения в самом процессе. Такой подход помогает перевести фокус с личной ответственности сотрудника на общее улучшение процесса.

Правильный подход к разработке KPI в области управления ИТ заключается в построении логической цепочки: Назначение ⇒ ключевые практики ⇒ метрики ⇒ целевые и граничные значения ⇒ KPI. Первый этап подразумевает четкое определение назначения процесса и его роли в организации. На следующем этапе формулируются ключевые практики, необходимые для достижения этого назначения. Затем определяются метрики, которые будут отслеживать выполнение этих практик. Далее устанавливаются целевые и граничные значения для каждой метрики, и только на завершающем этапе формируются KPI на основе всей этой информации. Этот подход противопоставляется попыткам найти готовые KPI в интернете или литературе (например, на kpilibrary.com с более чем 6500 примерами), которые часто не соответствуют конкретным целям и особенностям организации. Главный принцип: KPI должны разрабатываться специально для решения конкретных задач вашей организации, а не браться из общих примеров.

KPI из книг и других источников зачастую являются только примерами, взятыми для иллюстрации. Их нельзя просто скопировать в свой процесс, так как они не отвечают на конкретные цели измерения. Каждая организация должна разрабатывать собственные KPI, исходя из целей, назначения, ключевых практик. Механический заимствованных примеров без понимания назначения метрик приводит к тому, что они не помогают в принятии управленческих решений, так как не связаны с конкретными бизнес-целями и задачами процесса.

Своевременность учета трудозатрат напрямую влияет на их точность - чем короче промежуток времени между выполнением работы и ее учетом, тем выше точность данных. Например, учет один раз в неделю приводит к искажению трудозатрат на уровне около 10% (соответствует 4 рабочих часам в неделю), причем чаще всего данные оказываются завышенными, так как в конце недели, будучи уставшим и под впечатлением интенсивной работы, человек неосознанно увеличивает оценку затраченного времени. Рекомендуемая практика - фиксировать трудозатраты сразу после завершения работы или, как крайне допустимый минимум, один раз в конце каждого рабочего дня. Такой подход не только повышает точность данных, но и экономит время, так как онлайн-учет занимает меньше времени, чем попытки вспомнить и зафиксировать события по прошествии нескольких дней.

Первым шагом руководитель должен четко сформулировать, для каких целей вводится учет трудозатрат. Цели могут быть экономически-финансовыми (расчет себестоимости, оценка эффективности работ) или дисциплинарно-организационными (контроль трудовой дисциплины). От поставленной цели напрямую зависит структура учета, классификаторы работ, уровень детализации и методы анализа данных.

Важно, чтобы ресурсы, поддерживающие основные потоки ценности, были измеримыми, потому что только измеримые ресурсы могут быть эффективно интегрированы в систему управления и использованы для оперативного принятия решений. Измеримость ресурсов позволяет определить их текущее состояние, качество и достаточность для поддержки основных потоков. Это критически важно, так как неизмеримые ресурсы создают слепые зоны в управлении, когда организация не может точно определить, готова ли она к выполнению своих обязательств перед клиентами. Например, если результаты проверки compliance не измеримы, компания не может быть уверена в том, что соблюдает все необходимые требования законодательства во всех регионах присутствия. Аналогично, если тестирование надежности систем не дает четких метрик, невозможно определить, готова ли ИТ-инфраструктура к эксплуатации с ожидаемым потоком клиентов. Измеримость также позволяет выстроить правила поставки ресурсов так, чтобы они всегда присутствовали, но без излишков, что соответствует бережливому подходу и оптимизирует использование ресурсов компании.

Руководителям проще понять ценность ITIL, поскольку материалы библиотеки часто изложены в общих и стратегических терминах, которые ближе к управленческому уровню. В то время как простым специалистам может быть сложно понять, что ITIL написан и для них, руководители видят ценность в помощи формированию общей стратегии, организации системы учета затрат и управлении изменениями. Для руководителей сервисных организаций любой отрасли ITIL предоставляет структурированный подход к управлению услугами, что соответствует их управленческим потребностям и задачам.

Информация о сервисных активах в процессе управления конфигурациями должна быть актуальной, достоверной, доступной для целевых пользователей и представленной в удобной для использования форме. Она должна отражать как эталонное (базовое) состояние конфигурационных элементов, так и их реальное состояние, а также обеспечивать возможность сравнения этих состояний. Информация должна содержать подробные данные о процессах, ноу-хау, компетенциях, контрактах, технической архитектуре, взаимодействиях с поставщиками и другой документации, необходимой для эффективного предоставления услуг и решения задач ИТ-организации.

Команда не может выделить все свое время на новые разработки по нескольким причинам. Во-первых, появление багов, которые становятся приоритетом, поскольку нестабильное или нефункциональное приложение приводит к прямым финансовым потерям, снижает конверсию, отпугивает лояльных пользователей и вызывает недоверие клиентов. Во-вторых, необходимость участия в upstream-активностях, таких как оценка задач, формирование гипотез и принятие архитектурных решений. В-третьих, требуется время на коммуникацию внутри команды, обсуждение решений и код-ревью. Также наличие технического долга, снижающего производительность и повышающего количество дефектов, требует внимания. Наконец, переработки и постоянный стресс ведут к выгоранию и снижению эффективности команды.

Рынок сформировался таким образом, что поставщики услуг предпочитают снимать с себя ответственность за ключевые параметры сервисов. Телеком-провайдеры ограничивают ответственность короткими сроками простоя (часы), устанавливая незначительные штрафы, несмотря на критическую важность связи для клиентов. Химчистки аналогичным образом исключают ответственность за фурнитуру и пятна, хотя именно эти параметры являются основными причинами обращения клиентов. Это происходит потому, что конкуренция строится не на качестве гарантий, а на других факторах (цена, скорость, дополнительные услуги). Рыночные игроки не видят выгоды в изменении условий, так как клиенты продолжают пользоваться услугами даже при отсутствии гарантий, что снижает стимулы для внедрения более жестких обязательств.