Знания об эффективной коммуникации с заказчиком не приводят к изменению поведения сотрудников в случаях, когда у них сформированы глубоко укоренившиеся профессиональные стереотипы. Например, у технических специалистов часто присутствует установка, что все данные для решения задачи должны быть в наличии, а отсутствие информации — это недоработка в подготовке материалов. Даже осознавая необходимость уточнения требований, сотрудники продолжают действовать по привычке, особенно в стрессовых ситуациях или при жестких сроках выполнения задач. Также влияет корпоративная культура, в которой непосредственное общение с клиентом не поощряется или не считается важной частью работы.

Менеджеры часто делают ошибку, пытаясь контролировать всё напрямую вместо организации процессов. В управлении инцидентами они решают, что все инциденты должны проходить через них лично, они будут всё знать и регистрировать. В проектном управлении менеджеры могут проводить основное время на выполнении оперативной работы (например, командуя рабочими на стройплощадке), игнорируя важные аспекты проекта, такие как бюджет, сроки, управление рисками. Другая распространённая ошибка - слишком глубокое погружение в детали и попытки полностью разобраться в ситуации наперёд, вместо того чтобы начать работу и адаптироваться к изменениям в процессе.

Налаживание коммуникации с заказчиком в процессе проекта критически важно, так как позволяет понять его реальные потребности и ожидания. В случае, когда команда выполняет все прихоти заказчика, не задавая уточняющих вопросов, работа может идти в неверном направлении, что приведет к нежелательным результатам. Четкое понимание требований заказчика помогает скорректировать проектные решения, оптимизировать ресурсы и сосредоточиться на том, что действительно важно для успеха проекта. Это также снижает риск недопонимания и последующих корректировок в конце проекта.

99,9% доступности может быть недостаточно для бизнес-процессов по нескольким причинам. Во-первых, этот показатель не учитывает распределение простоя: 0,1% от года составляет около 8,76 часов, что может быть критично, если эти часы приходятся на пиковую нагрузку. Во-вторых, для некоторых бизнес-процессов (например, финтех, здравоохранение) даже короткие простои могут привести к серьезным последствиям. В-третьих, бизнес зачастую зависит от непрерывности процессов: если 8,76 часов простоев приходятся на один раз, это может привести к утрате контрактов и репутационному ущербу, чего не отражает процентный показатель. В-четвертых, заказчик и поставщик услуг могут по-разному интерпретировать этот показатель (в год, месяц, неделю), что создает неопределенность.

Интеграция стандартных изменений в каталог поддержки осуществляется следующим образом: - Формализация и документирование: каждое стандартное изменение должно быть сформулировано максимально конкретно, с четким описанием процедуры выполнения, необходимых ресурсов, последовательности действий и ожидаемых результатов. - Присвоение уникального идентификатора: каждому стандартному изменению присваивается уникальный код или название, что позволяет легко идентифицировать и отслеживать его в процессе поддержки. - Классификация по направлениям: стандартные изменения группируются в каталоге по категориям (например, по типам сервисов, системам или направлениям в ИТ-инфраструктуре), что облегчает поиск и выбор подходящей процедуры. - Интеграция с SLA: для стандартных изменений могут быть установлены нормативы SLA, определяющие максимальное время выполнения, условия и критерии успешной реализации. - Связь с управлением запросами: стандартные изменения тесно связаны с процессом управления запросами на обслуживание, особенно те, которые доступны конечным пользователям через службы поддержки. - Обучение персонала: сотрудники поддерживающих служб должны быть обучены процедурам реализации стандартных изменений, что обеспечивает их корректное применение без необходимости анализа и оценки каждый раз. - Периодический аудит и обновление: каталог стандартных изменений должен периодически пересматриваться для исключения устаревших процедур и добавления новых типовых задач. Эта интеграция позволяет значительно ускорить обработку типовых запросов и освободить ресурсы для работы с более сложными, нестандартными изменениями.

Чтобы преодолеть проблему "последней мили", необходимо отстроить поток создания ценности end-to-end от непрерывного потока требований со стороны бизнеса до быстрой и равномерной поставки решений. Следует уйти от релизных циклов и организовать непрерывную поставку на основе DevOps, объединяя группы разработки и эксплуатации в единую команду. Можно также категоризировать задачи по стоимости задержки и рисков, чтобы определить, какие функции можно доносить непрерывно, не задерживая их до релиза. Кроме того, важно выстроить регулярные циклы обратной связи с бизнесом и установить четкий "финишный флажок", который определяет, когда задача считается выполненной, чтобы избежать ситуации, когда готовые задачи задерживаются на финальных этапах.

Чтобы избежать фокуса исключительно на процессах при внедрении управления ИТ-сервисами, необходимо следовать следующим принципам: 1) Начать с определения ключевых ИТ-сервисов и выявления показателей качества, важных для бизнеса, а не со внедрения процессов; 2) Установить четкую ответственность за каждый сервис и назначить менеджеров сервисов; 3) Связать метрики процессов напрямую с показателями качества сервиса, а не только с внутрипроцессными показателями; 4) Внедрить постоянную обратную связь от пользователей сервисов для корректировки приоритетов и целей; 5) Создать циклы непрерывного улучшения сервисов, включающие анализ отклонений, выявление причин проблем и внедрение улучшений; 6) Обеспечить, что система мотивации сотрудников направлена на достижение целевых показателей сервиса, а не только на следование процессным процедурам; 7) Проводить регулярные стратегические встречи по управлению сервисами с участием бизнеса для согласования приоритетов и ожиданий.

В PIR применяются количественные и качественные критерии: соблюдение бюджета и сроков, достижение целевых метрик (например, рост производительности на 15%), уровень удовлетворенности пользователей, соответствие требованиям и анализ рисков. Также оцениваются непредвиденные последствия и влияние на другие процессы. Для каждого критерия устанавливаются пороговые значения, и на основе их сравнения с фактическими результатами определяется успешность внедрения.

Важно разделять эти понятия, чтобы не упустить контроль над изменениями, которые требуют анализа рисков и авторизации. Если рассматривать запросы на обслуживание как эквивалент изменений, можно утратить важный аспект управления — оценку и контроль за всеми изменениями. Запросы на обслуживание обычно представляют собой стандартные процедуры, которые могут быть автоматизированы, тогда как любое изменение, даже стандартное, должно проходить через систему контроля для обеспечения его безопасности и минимизации рисков. Правильное разделение помогает сохранить целостность системы управления услугами и повысить эффективность работы.

Согласно ITIL V3 в процессе управления уровнем услуг (Service Level Management) участвуют следующие ключевые роли: Владелец процесса (Service level management process owner), Менеджер процесса (Service level management process manager), Владелец услуги (Service owner) и Менеджер по взаимоотношениям с бизнесом (Business relationship manager). В указанной статье особое внимание уделяется связке ролей Service level manager и Service owner, рассматривая их зоны ответственности и необходимость тесного взаимодействия.