Измерение текущего состояния услуги критически важно для её управления, потому что без измерения внутренних (со стороны поставщика) и внешних (со стороны потребителя) метрик трудно понять, какой разрыв нужно преодолеть для достижения целевого состояния. Недостаточная информация о структуре услуги и архитектуре её предоставления затрудняет обеспечение оптимального количества ресурсов. Также без знания об узких местах становится сложно и дорого минимизировать риски при внесении изменений. Только имея актуальные данные, процессы управления услугой могут приносить максимальную пользу.

Наиболее важными показателями качества ИТ-услуг для потребителей являются те, что непосредственно влияют на их работу и удовлетворенность сервисом. К таким показателям обычно относится доступность сервиса, время отклика системы, производительность, надежность и удобство использования. Например, для почтового сервиса ключевым показателем может быть доступность (количество времени, в течение которого сервис доступен), а для системы электронного документооборота - время обработки операций. Эти показатели должны быть согласованы с потребителями и зафиксированы в соответствующих договоренностях, таких как SLA (Service Level Agreement), чтобы иметь четкие критерии оценки качества.

В ИТ-отрасли основное внимание уделяется проектным лидерам, которые способны решать сложные задачи и создавать новые продукты. Эти лидеры привыкли к динамично меняющейся среде проектов с постоянным потоком новизны и достижений. Когда проект завершается, им трудно адаптироваться к стабильной, эволюционной работе, требующей планового совершенствования, решения текущих проблем и долгосрочного построения отношений. Такой тип деятельности не обеспечивает того уровня драйва и новых успехов, к которым они привыкли, что приводит к их неудовлетворенности и отсутствию мотивации продолжать работу в этом направлении.

Функциональных руководителей можно стимулировать к участию в процессном управлении через систему метрик, связывая их оценку и вознаграждение с результатами процессов, в которых участвуют их подразделения. Даже если руководитель формально не несет функциональных обязанностей в процессах (не является R в матрице RACI), его оценка строится на основе процессных метрик его подчиненных. Например, руководитель отдела может оцениваться по таким показателям как доля заданий, выполненных в срок, доля инцидентов, принятых в работу своевременно, и другие показатели эффективности. Это создает мотивацию для руководителя уделять внимание процессам, предоставлять необходимые ресурсы и контролировать выполнение задач. Система метрик должна быть четко определена, со сопоставимыми показателями (шкала от 0 до 1) и понятным способом агрегации результатов для формирования итогового рейтинга.

Ежедневный митинг должен фокусироваться на оперативном планировании: обсуждение вопросов, связанных исключительно с тем, как провести текущий день для достижения максимального результата. Вопросы должны быть направлены на завершение задач по плану, а не на статус-отчёты. Например: «Что нужно сделать сегодня, чтобы задача была завершена в срок?», «Кто может помочь разблокировать задачу?». Лидер митинга берёт на себя менеджерскую роль, акцентируя внимание на действиях, а не на проблемах.

Можно отказаться от маршрутизации по классификации в ситуациях, когда группы специалистов четко разделены по понятным критериям, например поддерживаемым ИТ-системам, географическому расположению или типам решаемых задач. Это возможно, если первая линия поддержки хорошо понимает структуру и компетенции команд, и может оперативно направлять обращения нужным специалистам без формальной классификации. Однако такой подход требует наличия глубоких знаний о распределении ответственности, которые часто находятся в головах сотрудников, что не всегда удобно для обновления и передачи новым членам команды.

SLA не должны быть самоцелью, поскольку они являются инструментом для построения и поддержания успешных сервисных отношений, а не конечной целью. Если организация фокусируется исключительно на подписании SLA без учета уровня зрелости, типа сервисных отношений или культурного соответствия, это может привести к формализму и конфликтам. Вместо этого важно помнить, что долгосрочные отношения, основанные на доверии, сотрудничестве и общих целях, гораздо важнее формальных соглашений. SLA должен способствовать регулярным обсуждениям бизнес-целей и улучшению услуг, а не становиться поводом для поиска виноватых.

В ITIL 4 Service Desk стал рассматриваться не как отдельная функция или структурное подразделение, а как полноценная практика. Основные изменения включают акцент на коммуникации как ключевом элементе взаимодействия между поставщиком услуг и пользователями. Практика Service Desk фокусируется на обработке спроса на решение инцидентов и выполнение запросов на обслуживание, выступая единой точкой входа для всех пользователей. Внедрены концепции омниканальных коммуникаций для управления разнородным набором коммуникационных инструментов, а также сформулировано понятие "Сервисная эмпатия" - способность распознавать и понимать интересы, потребности и намерения пользователей. Service Desk также используется для сбора информации об удовлетворенности пользователей через опросы и другие инструменты.

Для траектории "Падшая звезда" рекомендуется дать агенту более узкое поле деятельности с конкретными одной-двумя целями, постепенно расширяя его при успешном освоении. Для траектории "Боевой товарищ" важно не расслабляться и продолжать поддерживать развитие специалиста, предоставляя возможностей чуть больше, чем требуется в текущий момент. Для траектории "Заряженная пружина" необходимо искать способы качественного развития (разные типы команд, дополнительные виды деятельности), а не только количественного увеличения задач, чтобы не потерять талантливого сотрудника.

Поток создания ценности и метрики являются взаимодополняющими концепциями в управлении процессами. Построение работающего потока требует его измерения с помощью метрик. Это помогает определить, насколько эффективно создается ценность для клиента, выявить точки, где возникают задержки или потери, и принимать решения на основе данных. Без измерения невозможно объективно оценить, как устроен поток и как его улучшить.