# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Что такое кратное ускорение в контексте Time to Market, и какие показатели считаются достижением этого ускорения?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-kratnoe-uskorenie-v-kontekste-time-to-market-i-kakie-pokazateli-schitayutsya-dostizheniem/)

Кратное ускорение подразумевает не модернизацию процессов на 10-20%, а значительное сокращение времени выхода на рынок новой функциональности в разы: минимум в два раза, предпочтительно в три, желательно в пять-десять раз. Реализация кратного ускорения означает, что вместо 25 минут на выполнение одной задачи, как в типичном случае в начале рабочего процесса, время сокращается до 40 секунд - 1,5 минуты при сохранении или увеличении объёма выполненных задач. Также значительно растёт процент задач, успешно завершённых - с 25-50% до 85-100%.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1194

Теги: разработка ПО, трансформация, ускорение, Time-to-Market

## [Почему в ITIL 2011 не представлена отдельная практика управления рисками, несмотря на то, что словосочетание "risk management" упоминается 245 раз?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-v-itil-2011-ne-predstavlena-otdelnaya-praktika-upravleniya-riskami-nesmotrya-na-to-chto-slov/)

Управление рисками не выделено в отдельную практику в ITIL 2011, поскольку оно присутствует как сквозной элемент в различных процессах и группах практик. Риск-менеджмент интегрирован в процессы проектирования услуг, управления проблемами, постоянного совершенствования услуг, управления изменениями и релизами, а также в управление портфелем услуг. Согласно тексту, ITIL в целом можно рассматривать как систему управления рисками, поскольку управление ИТ-услугами в широком смысле является инструментом снижения бизнес-рисков, связанных с ИТ-сферой. Вместо отдельного процесса управление рисками распределено между различными практиками, что отражает идею о том, что управление рисками является частью работы любого менеджера на любом уровне.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 1194

Теги: ITIL, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление изменениями, управление каталогом ИТ-услуг, управление проблемами, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, управление рисками, управление уровнем услуг, SLM

## [Почему COBIT 5 PAM считается слишком абстрактной по сравнению с COBIT 4.1?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-cobit-5-pam-schitaetsya-slishkom-abstraktnoy-po-sravneniyu-s-cobit-4-1/)

COBIT 5 PAM основывается на стандарте ISO 15504 и специально разработана как универсальная модель, не привязанная к конкретным процессам или отраслям. В отличие от COBIT 4.1, который использовал понятные уровни зрелости с описанием содержания процессов, COBIT 5 PAM фокусируется на оценке «управленческой надстройки» процессов: распределение ответственности, планирование улучшений, измерение результатов и другие управленческие практики. Такая абстракция делает модель сложнее для восприятия, но значительно повышает объективность и повторяемость оценки. Она одинаково применима и для производства автомобилей, и для предоставления ИТ-услуг, поскольку оценивает не содержание процесса, а качество его управления.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 1194

Теги: COBIT, ISO 20000, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [В чем преимущество метода ORBIT перед традиционным подходом к внедрению ITSM?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-preimushchestvo-metoda-orbit-pered-traditsionnym-podkhodom-k-vnedreniyu-itsm/)

Основное преимущество метода ORBIT заключается в том, что он меняет подход к планированию ITSM-проектов с фокуса на процессах на фокус на результатах. Традиционный подход часто заключается в формулировании целей как «внедрение процесса такого-то», что не дает четкого понимания реальной ценности для бизнеса. ORBIT же заставляет четко определить конкретные результаты, их ценность для бизнеса и ИТ-департамента, а также возможные риски. Это позволяет избежать ситуации, когда проект «живет своей жизнью» отдельно от бизнес-целей и делает результаты проекта измеримыми и понятными всем заинтересованным сторонам.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1194

Теги: ITSM, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, управление проектами, PRINCE2, управление релизами, управление рисками

## [Как часто следует фиксировать фактические трудозатраты, чтобы сохранить их достоверность?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-chasto-sleduet-fiksirovat-fakticheskie-trudozatraty-chtoby-sokhranit-ikh-dostovernost/)

Фактические трудозатраты следует фиксировать как можно более своевременно, идеально - сразу после завершения работы. Допустимым крайним случаем является учет один раз в конце рабочего дня. Чем дольше задержка с учетом времени, тем ниже его достоверность. Например, при учете раз в неделю искажение трудозатрат может составлять около 10% (что соответствует 4 рабочим часам в неделю), причем чаще всего данные оказываются завышенными, вероятно, из-за неосознанного стремления отразить более интенсивную работу. Своевременная фиксация времени также более эффективна, так как онлайн-учет занимает меньше времени, чем попытки вспомнить и зафиксировать пройденные события в конце недели. При правильной организации учета по 20-25 работам, учитывая, что не все сотрудники участвуют во всех работах и не выполняют все свои задачи ежедневно, на учет специалист тратит около 10 минут в день (примерно 2% рабочего времени), а линейный руководитель - около 5% рабочего времени на контроль данных.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1194

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, общие вопросы менеджмента

## [Какие группы работ могут включать в себя оптимальный каталог для учета трудозатрат?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-gruppy-rabot-mogut-vklyuchat-v-sebya-optimalnyy-katalog-dlya-ucheta-trudozatrat/)

Оптимальный каталог для учета трудозатрат может включать семь основных групп работ: производство, продажи и account management, маркетинг, внутренняя работа, продукты и методики, партнеры, управление компанией. В примере, описанном в тексте, такой каталог состоит из 54 строк, что может показаться многовато, но в целом остается управляемым. Для средней группы ИТ-специалистов (8-12 человек, 1 линейный руководитель) оптимальным будет каталог из 10-20 позиций для рутинной деятельности и 20-25 позиций с учетом проектной работы. При этом важно помнить, что не все сотрудники участвуют во всех видах работ и не все работы выполняются ежедневно, что делает учет более реалистичным и менее трудоемким. Ключевой принцип при создании такого каталога - сохранять баланс, чтобы не перегружать сотрудников излишней детализацией, но оставить достаточный уровень информации для анализа.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1194

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, общие вопросы менеджмента, управление продуктами, продуктовый подход

## [Чем отличается группа 'б' от группы 'в' в контексте метрики продуктивности](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chem-otlichaetsya-gruppa-b-ot-gruppy-v-v-kontekste-metriki-produktivnosti/)

Группа 'б' включает проблемы, закрытые без решения и приведшие к непродуктивной трате ресурсов, то есть с явным вредом от напрасной работы. Группа 'в' – проблемы, закрытые без решения, но без вреда и пользы (например, дубли, закрытые на этапе первичной оценки). Группа 'б' влияет на снижение метрики, так как учитывается в знаменателе, тогда как группа 'в' исключается из расчета полностью.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1194

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды

## [Как связаны бонусы сотрудников и общая эффективность компании?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-svyazany-bonusy-sotrudnikov-i-obshchaya-effektivnost-kompanii/)

Система бонусов, ориентированная на локальные показатели, создает стимулы для действий, выгодных отдельным подразделениям, но вредных для компании в целом. Например, если руководителю ИТ выплачивается премия за снижение OPEX его блока, он заинтересован в сокращении проектов, даже если они способствуют снижению издержек других подразделений. Чтобы избежать подобных конфликтов, система вознаграждений должна учитывать вклад в общие бизнес-показатели, такие как прибыль компании, рост доли рынка или снижение совокупной стоимости владения.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1193

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, мотивация персонала, стимулирование, общие вопросы менеджмента, управление проектами, PRINCE2, эффективность, оптимизация

## [Какие преимущества предоставляет метод FTA по сравнению с другими методами анализа рисков в ИТ-сфере?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-preimushchestva-predostavlyaet-metod-fta-po-sravneniyu-s-drugimi-metodami-analiza-riskov-v-it/)

Метод FTA предоставляет ряд преимуществ: он обеспечивает структурированное и наглядное представление всех возможных путей возникновения нежелательного события, что помогает увидеть полную картину рисков; позволяет использовать булеву логику для построения четких причинно-следственных связей; подходит для вероятностной оценки с возможностью количественного анализа при наличии статистики по базовым событиям; применим на различных этапах жизненного цикла службы – от проектирования (Service Design) до управления инцидентами и проблемами. В отличие от многих других методов оценки рисков, FTA позволяет не только идентифицировать риски, но и точно определить, какие именно компоненты системы необходимо модернизировать или заменить для снижения вероятности конкретного сценария отказа.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 1193

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление инцидентами, управление проблемами, управление рисками

## [Почему важно заранее фиксировать конечную цель аллокации ИТ-затрат?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-vazhno-zaranee-fiksirovat-konechnuyu-tsel-allokatsii-it-zatrat/)

Конечная цель аллокации должна быть зафиксирована до начала проектирования, поскольку именно она определяет выбор объектов отнесения затрат и правила разделения затрат на прямые и косвенные. Это особенно критично для разработки программного обеспечения и других видов проектной деятельности, где неправильное определение цели может привести к некорректному распределению ресурсов и искажению результатов. Без четко обозначенной цели сложно обеспечить соответствие модели требованиям бизнеса и корректность последующих расчетов, что в конечном итоге снижает полезность аллокационной системы.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1193

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, экономика и финансы