Учет рабочего времени в режиме реального времени обеспечивает высокую точность данных, так как фиксация происходит сразу после завершения задачи, пока информация еще свежа в памяти. Это позволяет избежать ошибок и искажений, которые неизбежны при попытке вспомнить и записать прошедший рабочий день по памяти. В результате получаются достоверные данные о реальном распределении времени, что помогает в анализе производительности и планировании будущей работы.

Для создания каталога ИТ-услуг с применением PCF можно рекомендовать следующий алгоритм действий: сначала проанализировать список процессов в PCF и выделить те, которые явно выражены и имеют место в вашей организации, для чего необходимо глубоко понимать работу компании; затем определить и уточнить владельцев процессов; далее проанализировать вместе с ИТ-специалистами (бизнес-аналитиками, представителями подразделений, сопровождающих ИТ-системы) полученный список процессов и определить, для каких из них имеется специфичная деятельность, выполняемая ИТ-подразделениями; при необходимости объединить несколько процессов в рамках предоставления одной услуги; и, наконец, сконсолидировать полученную информацию и составить описание каждой из сервисов. В результате будет получен каталог ИТ-услуг, составленный "от бизнес-процессов".

Владелец услуги является единой точкой ответственности за конкретную услугу на протяжении всего её жизненного цикла, независимо от географического расположения её компонентов и обслуживающего персонала. Его обязанности включают контроль соответствия уровня предоставления и поддержки услуги согласованным параметрам, трансляцию требований бизнеса в понятные ИТ-задачи, обеспечение прозрачных коммуникаций с заказчиком по запросам и инцидентам, помощь в разработке модели услуги, оценку влияния изменений на услугу, обеспечение актуальности сведений об услуге в каталоге услуг, представление услуги в организации, мониторинг и отчётность по услуге, а также участие в обсуждении SLA/OLA применительно к его услуге.

Оценка трудозатрат на сопровождение CMDB при широком охвате учета конфигурационных единиц должна производиться с детальной разбивкой по различным группам конфигурационных единиц и ролям специалистов. Конфигурационные единицы можно разделить на четыре группы: ИТ-системы, бизнес-приложения, технологические элементы бизнес-приложений и инфраструктура. Для каждой группы могут выполняться различные задачи сопровождения, включая первоначальную регистрацию, обновление статусов, обновление при проведении изменений, операционный аудит, периодический аудит, инвентаризацию и отчетность. Необходимо учитывать, что разные группы конфигурационных единиц обслуживают разные специалисты, чье время может стоить по-разному. Поэтому требуется нормирование отдельных задач по сопровождению CMDB в разбивке по участвующим ролям и учету требований к компетенциям исполнителя. Если не ведется учет трудозатрат, можно воспользоваться консолидированной статистикой с портала REALITSM.RU.

Потребление услуг (service consumption) согласно ITIL 4 включает две основные деятельности: управление ресурсами потребителя, необходимыми для потребления услуги (например, знание иностранного языка при приобретении контента на этом языке); сервисные операции, выполняемые пользователями, включая использование ресурсов провайдера и запрос на выполнение сервисных операций (как умение пользоваться банкоматом для получения денег или обращение в службу поддержки при сбое услуги).

Типичные ошибки включают уверенность в стабильности рабочего процесса без необходимости изменений, игнорирование объективных метрик в пользу субъективных ощущений, атрибуцию проблем внешним факторам (например, сезонным изменениям), и фокусировку на отдельных задачах вместо общего потока. Также команды часто забывают, что роль менеджмента по ускорению поставки должна присутствовать даже в зрелых командах, особенно при замедлении потока.

Финансовый аспект в управлении активами программного обеспечения подразумевает учет программного обеспечения как финансового актива и управление этим активом с целью повышения финансовой эффективности. Это включает в себя оптимизацию бюджета на закупку и поддержку ПО, снижение издержек за счет централизованных процедур закупок, отказ от приобретения ненужных лицензий благодаря точному учету их использования, а также внедрение показателей эффективности, таких как сокращение расходов на миллионы рублей. Финансовый аспект позволяет измерять результативность процессов SAM через реальные экономические показатели.

При обосновании важности формализации процесса управления изменениями необходимо выделить два ключевых аспекта: финансовый и процессуальный. Финансовый аспект включает рациональное использование бюджета, минимизацию потерь от простоя сервисов и снижение затрат на исправление ошибок. Процессуальный аспект подразумевает повышение эффективности работы ИТ-департамента, стандартизацию операций и создание культуры предотвращения рисков. Важно конкретизировать каждый пункт цифрами или примерами, чтобы заинтересованные стороны могли оценить реальную пользу для компании.

Каталог услуг в ИТ-организации выполняет несколько ключевых функций: формирует новое отношение к результатам деятельности ИТ-подразделения, улучшает отношения с бизнесом и между подразделениями эксплуатации и разработки. Он используется для организации сервисно-ресурсного планирования, что позволяет обоснованно брать на себя обязательства и запрашивать дополнительные ресурсы. Также каталог услуг помогает развивать средства мониторинга для накопления данных, необходимых для определения текущего уровня услуг и формирования отчетности по SLM.

Для предотвращения ситуации, когда компания обещает бизнесу больше, чем могут обеспечить внешние поставщики, необходимо включить в процесс управления уровнем ИТ-услуг регулярную процедуру оценки и пересмотра соглашений с внешними поставщиками. Это включает анализ текущих SLA, проверку выполнения обязательств, оценку возможностей расширения услуг и рассмотрение альтернативных поставщиков. При обнаружении несоответствия между обязательствами перед бизнесом и возможностями поставщиков следует либо пересмотреть условия сотрудничества с поставщиком, либо рассмотреть возможность замены поставщика. Также важно создать процесс для постоянного мониторинга возможностей поставщиков и их соответствия бизнес-требованиям.