Отсутствие клиентоориентированного подхода в бизнесе приводит к нескольким негативным последствиям: снижению лояльности клиентов, увеличению числа негативных отзывов и обращений в социальных сетях, потере репутации компании, упущенной выгоде от повторных продаж и рекомендаций, снижению конкурентоспособности на рынке, увеличению затрат на привлечение новых клиентов для компенсации ушедших. Кроме того, компания теряет возможность получения обратной связи, которая могла бы помочь в улучшении качества услуг. В условиях конкуренции на рынке, как, например, в сегменте совместного использования автомобилей, где есть несколько игроков, отсутствие клиентоориентированности становится серьезным конкурентным недостатком.

Для достижения кратного ускорения необходимо проработать четыре ключевых направления: 1) принцип организации ресурсов - переход от иерархической структуры к более самоорганизованным, почти самодостаточным командам; 2) архитектурная и технологическая составляющая - устранение монолитности систем, внедрение практик CI/CD и модульная архитектура; 3) работа со входом - систематизация и приоритизация запросов, фокус на бизнес-ценные задачи вместо технического долга и рутины; 4) организация производства - внедрение управления потоком создания ценности, ограничение текущей работы (WIP-лимиты), методичное устранение потерь через Канбан-метод. Эти направления взаимодополняют друг друга и необходимы в совокупности для достижения кратного ускорения.

В традиционном водопадном подходе сначала фиксируются охват и качество проекта, а сроки и бюджет определяются как производные от объема работ. Заказчик ставит задачу, команда определяет способ решения, формирует перечень работ и затем оценивает сроки и бюджет. В Agile подходе порядок обратный: сначала договариваются о сроках и бюджете для первого спринта, а затем определяют, какого результата можно достичь в эти рамки. Это соответствует гибким принципам, включая приоритизацию задач, быструю выдачу используемых результатов и корректировку конечного продукта по ходу проекта. Выбор методологии влияет на то, какие ограничения фиксируются изначально, а какие становятся результатом планирования.

В новой модели ИТ-подразделение перестает быть «фейковым» субъектом взаимодействия и становится объектом — надежным ресурсом и качественным профессиональным инструментом. ИТ предоставляет свои знания, умения и навыки бизнесу, который полностью отвечает за владение данными, информационными системами, управление рисками, коммуникации и финансовые решения. ИТ обслуживает бизнес, предоставляя технологические возможности для реализации его целей, но не принимает стратегических решений, которые теперь полностью лежат на бизнесе.

Программа постоянного улучшения услуг (SIP) - это постоянно работающий механизм опроса, анализа требований заказчика и контроля реализации изменений по улучшению услуги. SIP представляет собой цикл CSI (Continuous Service Improvement) в действии и является важным элементом ITSM (Управление услугами информационных технологий). В рамках SIP периодически собирается обратная связь от заказчика, анализируется удовлетворенность услугой, определяются причины недовольства и реализуются изменения, направленные на улучшение услуги в понимании заказчика, а не только в трактовке ИТ-службы.

Основная сложность современных ITSM-процессов связана с высокой сложностью современных ИТ-архитектур, организационных структур и схем привлечения подрядчиков. Эти факторы делают ИТ-процессы значительно сложнее других «тикетных» процессов, таких как административно-хозяйственная деятельность или претензионная работа. Особенно это касается процессов поддержки пользователей и управления изменениями, которые требуют учета множества дополнительных аспектов, включая интеграцию с другими ИТ-процессами, работу с CMDB и учет трудозатрат.

Ускорение поставки возможно без увеличения числа разработчиков или рабочего времени благодаря тому, что в производственной системе много задач создают простои и замедляют общий процесс. Для отдельной задачи из всего времени, которое она находится в системе, в среднем 90% составляет время ожидания (для многих команд эта цифра достигает 95-97%). Сокращая количество работы в системе и фокусируясь на завершении текущих задач вместо начала новых, можно снизить время ожидания для отдельной задачи (например, с 95% до 70%), что приведет к повышению эффективности потока с типичных 3-10% до нормальных для гибких команд 30%. Это позволяет достичь кратного ускорения без увеличения ресурсов.

Менеджер ИТ-процесса должен действовать по следующему алгоритму: 1. Идентифицировать и локализовать проблему, определив конкретные факторы, негативно влияющие на процесс 2. Подготовить одну или несколько мер, направленных на устранение проблемы или минимизацию ущерба 3. Найти и обеспечить выделение ресурсов для осуществления плана 4. Проконтролировать реализацию мер и убедиться в их эффективности, при необходимости вернувшись к первому шагу Важно, что на первом этапе необходимо определить, какие изменения произошли в последнее время, проанализировать характер и структуру проблемных обращений, идентифицировать критические точки в процессе. Второй этап включает разработку как временных, так и постоянных решений. Третий этап требует защиты плана и убеждения заинтересованных сторон в необходимости выделения ресурсов. Четвертый этап предполагает постоянный мониторинг и измерение эффективности внедренных мер.

Согласно ITIL 4, SLA (Service Level Agreement) — это документированное соглашение между поставщиком и заказчиком, которое определяет требования к услуге и ожидаемый уровень предоставления этой услуги. SLA фиксирует договоренности между двумя субъектами сервисных отношений, где заказчик должен определить свои требования и ожидания относительно потребляемой услуги, а также требования других стейкхолдеров, таких как регуляторы.

Средний чек позволяет перейти от планов продаж в денежном выражении к объему транзакций, необходимых для обеспечения продаж, что напрямую связано с оценкой объема потребления ИТ-услуг. На основе знания среднего чека можно рассчитать количество сделок, необходимое для выполнения плана продаж. Это, в свою очередь, позволяет спрогнозировать нагрузку на ИТ-системы, включая количество операций в системе, число одновременно работающих пользователей и объем запросов в сервис-деск. С помощью этих данных можно планировать потребности в ИТ-ресурсах, используя сервисно-ресурсные модели.