Business Agility, DevOps, ITIL, ITSM, COBIT, PRINCE2, TOGAF, Kanban...
14 лет в эфире. 3 000 записей. 10 000+ постоянных подписчиков.
В этой статье мы разберем, как решается задача планирования закупки оборудования на основании потребностей в мощностях на примере нашей ITSM-системы Altevics. Мы покажем, как встроенные процессы и инструменты позволяют системно подойти к каждому этапу — от сбора заявок до финального внедрения, превращая планирование из головной боли в четкий и контролируемый бизнес-процесс.
В редакцию портала поступил вопрос: Добрый день! Подскажите пожалуйста. В компании реализован стандартный хелпдеск с прогруженным каталогом услуг и SLA. Еженедельно формируется отчет по просроченным заявкам. Но к сожалению разработчики отчета при генерации выборки продолжают учитывать просроченные задачи из прошлых периодов (т.е. например есть просроченная заявка от января, которая просрочена в январе и по ней продолжаются работы) и она мигрирует в каждый отчет повышая процент просроченных заявок. Насколько это концептуально правильно? И есть где-то регламентация подобного учета в документах? Заранее спасибо.
Чарльз Бетц (Charles Betz) недавно опубликовал статью с броским заголовком — «CMDB мертва — да здравствует граф управления ИТ» (The CMDB Is Dead — Long Live the IT Management Graph).Среди прочего в ней есть полезные наблюдения о причинах, по которым проекты по внедрению CMDB часто заканчиваются неудачей. Одна из них — неверное понимание самой концепции. Термин CMDB появился ещё в ITIL v1 (1990) и был заимствован из военной и аэрокосмической практики управления конфигурациями. В то время подход казался логичным, но оказался плохо приспособленным к динамичной, распределённой, программно управляемой природе современного ИТ.Само название — Configuration Management Database — породило иллюзию, будто…
Каталог услуг и каталог запросов на обслуживание часто используются как синонимы, хотя их суть и назначение различаются. Эта путаница приводит к недополучению полезности от этих инструментов, непониманию между ИТ и бизнесом и, в конечном счёте, снижает отдачу от работы ИТ.
На встрече мы разберём ключевые процессы — от организации производства до тестирования и выпуска продуктов. В завершение вас ждёт открытая дискуссия, где вы сможете задать вопросы и обсудить практические кейсы.
Рабочий стол старшего группы — это специализированный инструмент в ITSM-системе Altevics, разработанный для контроля над наиболее востребованными рабочими объектами: обращениями, заданиями и инцидентами в рамках процессов поддержки пользователей. Он представляет собой настраиваемый интерфейс, адаптированный под конкретные роли.
На курсах Cleverics мы часто задаем слушателям провокационный вопрос: «Ваши команды взаимодействуют или сотрудничают?» Вначале многие не видят разницы. Но именно в этом различии кроется ключ к переходу от формально работающих процессов ITSM к системе, которая реально создает ценность для бизнеса. Если этот вопрос заставляет вас задуматься, значит, вы уже почувствовали ту самую трещину в фундаменте ITSM, о которой пишет Дэвид Биллуз (David Billouz). Его статья вскрывает главный парадокс современных сервисных моделей: мы можем быть идеальны в рамках своих зон ответственности, но при этом коллективно терпеть неудачу. Давайте разберемся, почему разрыв между этими двумя понятиями — это не семантика,…
Споры о роли искусственного интеллекта в управлении ИТ-услугами (ITSM) остались в прошлом. Эксперты единогласны: ИИ — это не опция, а новый отраслевой стандарт, определяющий конкурентоспособность компаний.
Отчет предоставляет старшему рабочей группы детализированный инструмент для контроля над процессом управления запросами на обслуживание в рамках его команды. Использование отчёта позволяет располагать конкретными показателями для диалога с менеджером процесса, поскольку данные метрики напрямую отражают деятельность команды.
Совсем недавно, в сентябре, мы с волнением и энтузиазмом провели первый запуск расширенной программы «ITSM. Основы управления ИТ-услугами». Это был не просто интенсивный тренинг, а настоящая мастерская для ИТ-специалистов и руководителей, где мы вместе исследовали, как теоретические принципы ITIL оживают и приносят реальную пользу в ежедневной работе ИТ-департамента.
Повторные поиски решения повторяющихся инцидентов свидетельствуют о несистемном управлении знаниями в сервисной деятельности. Решение все знают — нужна база знаний, но как добиться, чтобы она была не формальностью, а работающим инструментом?