Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Инциденты и проблемы

В очередной раз в обсуждении с заказчиком я сталкиваюсь с серьёзным непониманием отличий процесса управления проблемами от управления инцидентами. Корневых причин такого непонимания (простите за каламбур) я вижу две: невнятный текст про взаимодействие этих процессов в книгах ITIL (в частности, однозначная рекомендация привлечения PRB к решению major-инцидентов) и отсутствие специфичных алгоритмов обработки проблем в средствах автоматизации процессов ITSM, по которым зачастую осознают процессы как заказчики, так и консультанты.

Размышляя об этом явлении, хотел бы сформулировать основные отличия этих процессов. Главный тезис заключается в том, что процесс управления проблемами – это не «медленный» инцидент-менеджмент и не «другой» инцидент-менеджмент, который работает по отношению к наиболее страшным инцидентам и так далее. Это совсем другой процесс. Отличия начинаются с разницы в назначении процессов (этот факт известен всем), но на этом не заканчиваются. Вот ключевые отличия от управления инцидентами в организации деятельности:

  • Определение сроков. В отличие от инцидента, у проблемы нет единого срока устранения, и в общем случае он не может быть определён (тем более при регистрации проблемы). Вместо этого есть сроки обработки проблемы на различных этапах – диагностика, решение и так далее. Часть этих сроков может быть нормирована, часть – является результатом планирования (например, срок решения проблемы может определяться по результатам планирования изменения, необходимого для решения проблемы).
  • Обработка известных ошибок. В отличие от инцидентов, которые должны быть устранены как можно быстрее любым приемлемым способом, управление проблемами регулярно сталкивается с ошибками, которые определены, но не могут быть сразу устранены. Поэтому процесс управления проблемами должен организовывать деятельность по контролю известных ошибок, которая управлению инцидентами абсолютно не свойственна.
  • Триггеры процесса. Если управление инцидентами в основном запускается пользователями (внешним триггером) и они не заставят себя ждать, процесс управления проблемами сам собой работать не начнёт, если не определить способы порождения проблем и не контролировать, что эти способы применяются.
  • Ролевая структура. Серьёзное отличие от управления инцидентами – необходимость диагностирования проблем с привлечением различных групп специалистов. Это приводит к необходимости назначения координаторов отдельных проблем, что в целом для управления инцидентами нехарактерно (пожалуй, за исключением MIM). Процесс также должен определять порядок контроля деятельности координаторов проблем.
  • Метрики. Забудьте о метрике «доля своевременно решённых проблем», это метрика инцидент-менеджмента. У процесса управления проблемами своя логика работы и свои метрики (см., например, здесь).

Про проактивное управление проблемами даже не упоминаю. В первую очередь потому, что проактивное управление проблемами – суть тактический процесс, стоящий рядом с управлением мощностями и доступностью. Это совсем не просто «довесок» к реактивному управлению проблемами, и я склонен выделять их в разные процессы.

Готов дискутировать с несогласными.

«VAP: Управление поддержкой ИТ-услуг»
Концентрация знаний и опыта без натаскивания на экзамен

Комментариев: 13

  • Дима, ты даже не представляешь, как мы согласны 🙂

  • +10 копеек:

    К «определению сроков» можно добавить особенности классификации вообще: определение категории, определение ущерба — все это выполняется (а) в несколько шагов и (б) может пересматриваться, а не просто уточняться.

  • Бессмысленно дискутировать — все согласны )

  • Георгий

    Моя ложка дегтя в общее солидарное счастье 🙂

    Очень странная статья. Дима убеждал нас, что управление инцидентами и управление проблемами — разные процессы. Все, не споря, согласились 😀

    Убедил 🙂

    P.S. Анекдот про Холмса и Ватсона на воздушном шаре помните? :)))))

    P.P.S. Дима, только не обижайся, я со всем уважением 🙂

    • Гоша, я без обид. Кабы все вокруг также понимали тему, и поста бы не было. А так кто-то зайдёт, прочитает, задумается. И твоё согласие, согласие Саши Жилинского и других могутных ребят будет ещё одним стимулом 🙂

    • Да, и кроме того, как-то незамеченным прошли ещё два тезиса, может быть более дискуссионные:

      1. отсутствие специфичных алгоритмов обработки проблем в распространённом ITSM-ПО;

      2. разделение проактивного и реактивного PRB.

      • Мне кажется если считать проактивнй и реактивный PRB отдельными процессами, можно смело и контроль известных ошибок выделять в отдельный процесс (как это делается в HP SM кстати :)). Мне ближе идея когда проактивное и реактивное управление проблемами выделяются в отдельные процедуры одного процесса.

        • «Мне ближе идея когда проактивное и реактивное управление проблемами выделяются в отдельные процедуры одного процесса»

          Уж больно велика разница в действиях и полномочиях людей, которые их исполняют. Собственно, по схожим соображениям делятся процессы управления инцидентами и проблемами. Иначе — почему бы и их не сделать разными процедурами одного процесса? 😉

          • У проблем и инцидентов цели разные, а тут цель то по сути одна...

            • 1. Тут важна причинно-следственная связь. Цели (назначение) разные появились тогда, когда осознали, что это разные процессы. В третьей версии COBIT, например, деления на инциденты и проблемы не было. И цель была одна.

              2. В моём понимании проактивное управление проблемами имеет и другую цель, и другую организацию работ, и другие роли. Даже «идеологически» плановое совершенствование инфраструктуры и услуг совсем необязательно связано с управлением проблемами. Тут гораздо ближе управление мощностями и доступностью. Собственно, эта идея в 2007 году появилась и в ITIL v3, хотя и не во всех книжках 🙂

  • Павел

    Даже не знаю за или против будет мой тезис. Суть в следующем:

    Участники процесса упр. инцидентами должны работать и в проц. упр. проблемами.

    Исходя из определения «Причина одного или нескольких Инцидентов.»

    Соответственно в рамках устранения инцидента должна быть предусмотрена процедура выявления и документирования его причины. соответственно надо инциденты классифицировать с точки зрения «причина устранена», «Причина не обнаружена», «обходное решение». А управленцы проблемами потом уже должны анализировать инциденты, классифицированные таким образом и выявлять повторяющиеся причины, докапываться до не обнаруженных причин, искать решения причин, которые были решены обходным решением.

    Вот, не знаю в чью пользу, но высказался. 6-)


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • 3 стратегии, которые помогут вашей команде принять метрику потока
      Вам необходимо эффективно управлять рабочими процессами, чтобы иметь возможность постоянно предоставлять ценность своим клиентам. Именно здесь в игру вступают метрики потока. Метрики потока являются основной движущей силой оптимизации процессов.
    • Новая модель предоставления ИТ-услуг: почему вам нужно ориентироваться на продукт
      Традиционно ИТ-организации делят все предоставляемые ими услуги на три уровня: инфраструктура (инфраструктура как услуга), платформа (платформа как услуга) и приложения
    • Как DevOps-командам следует использовать метрики DORA
      С момента выхода в 2018 году книги «Accelerate: Наука о бережливом программном обеспечении и DevOps», показатели DORA, которые она представила, стали популярным
    • Лучше делать хоть что-то, чем не делать ничего
      На конференциях по всяким Agile и DevOps мы часто слышим слово «unlearn» — забудьте то, что вы знали ранее! Измените свои представления о мире! Всё устроено
    • VI форум «Управление данными — 2021»: наведите порядок в данных!
      23 сентября 2021 года издательство «Открытые системы» в шестой раз проведет в Москве масштабный форум «Управление данными — 2021», объединяющий всех, кто определяет стратегию работы с данными, воплощает ее в жизнь и управляет предприятием на основе объективных достоверных данных. Участники форума обсудят не только инновационные стратегии и бизнес-модели работы с корпоративными данными, но и конкретные архитектурные и технологические решения.
    • Простые уловки, как ускорить процесс разработки программного обеспечения
      С некоторыми вещами люди из бизнеса вынуждены соглашаться, и одна из них заключается в том, что никто не хочет сердить свою команду разработчиков. Часто они являются краеугольным
    • Почему каждая инициатива DevOps должна начинаться с оценки возможностей
      Внедрение практики DevOps идет полным ходом. Организации сосредоточены на том, как внедрить возможности DevOps в командах и как масштабировать DevOps в масштабах предприятия. Но важным аспектом любого пути масштабной трансформации является оценка возможностей команды или организации на этом пути.
    • Что такое процесс и что такое практика в ITIL®4
      Продолжаем публиковать короткие видеоролики, посвященные актуальным вопросам управления ИТ. Сегодня поговорим о том, что такое процесс и что такое практика в ITIL4. Это не переименование процессов в практики, это два отдельных понятия. Рассказывает Игорь Фадеев, ITIL 4 Managing Professional и ITIL 4 Strategic Leader, аккредитованный тренер по ITIL4.
    • Аудит. Что может быть скучнее?!
      На прошедшей неделе участвовал в аудите (в качестве объекта аудита). Большинство людей, проходивших аудит, подозреваю, разделяет это ощущение: «Бюрократия, формальности и т.п.»
    • Как технический долг вредит вашей команде программистов — и вашей безопасности приложений
      Техническая долг может серьезно повлиять на здоровье организации - и на психическое здоровье ваших разработчиков. Более половины из 200+ членов инженерных команд, опрошенных в рамках отчета Stepsize "Состояние технического долга в 2021 году", считают, что технический долг негативно влияет на моральное состояние их команд.
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT