IT skeptic, оригинал Project management was the worst thing that ever happened to IT

Когда мы фиксируем время, деньги и результат – что является классической формулой управления проектами – единственной переменной, доступной менеджеру проектов, остается качество результатов. Поэтому в тот момент, когда он сталкивается с чем-то, что противоречит требованиям или бизнес-кейсу (что неизбежно случится, так как это сложные системы), он прекращает тестирование, обучение и документирование, и приступает к подготовке формального списка дефектов, который станет препятствием ко вводу в эксплуатацию.

Мы оказываемся в странной ситуации производства дефектов, которые мы перевязываем ленточкой, формально поставляем нашим клиентам и просим расписаться в получении.

Это явное безумие. Agile вводит понятие нулевого количества известных дефектов. Смысл в том, чтобы прекратить поставлять дефекты.

ИТ убивает внеплановая работа. И ключевая причина незапланированной работы – низкое качество. Каждый раз, когда мы вводим в эксплуатацию известные дефекты, мы пожираем наше будущее. Мы накапливаем технический долг, который однажды должен быть погашен или значительно сокращен. Это неприемлемо.

Мы должны прекратить производить дефекты. Мы должны принять концепцию «ноль дефектов» . Поднимая качество, мы сокращаем незапланированную работу, высвобождая время для дальнейшего повышения качества. Это эффективный круг. Это путь из ада. Единственный путь к устойчивой высокой скорости – более высокое качество. Основное объяснение успеха DevOps – это СКОРОСТЬ ЧЕРЕЗ КАЧЕСТВО.

Поэтому мы меняем уравнение, утверждая, что теперь мы фиксируем время, деньги и качество, что означает, что оставшаяся переменная – результат. Традиционное управление проектами не справляется с этим: его ошибка заключается в том, что оно считает, что разрабатываются простые системы. Это приводит к мифу о том, что достаточно определить единожды и отлично выполнить, что невозможно в ИТ, поскольку в ИТ мы строим сложные системы, где результат непредсказуем в тот момент, когда мы начинаем наше путешествие, разрабатывая систему.

Итак, а как же мы оказались в таком нелепом положении – положении производителей дефектов?

Ответ восходит к 1980-м годам, а также к тому, что организации не могут эффективно управлять своими ИТ. Все предприятия управляют тремя основными ресурсами: людьми, деньгами и информацией. Когда руководители стали хорошо справляться с деньгами и начали понимать, как управлять людьми, управление информацией всё ещё оставалось «чёрной магией». По мере роста изощренности и сложности управления информацией, руководители нервничали из-за увеличения денежного потока, вкладываемого в этот ресурс, и полного отсутствия понимания, почему и куда шли деньги.

Вместо того, чтобы на самом деле начать учиться и понимать (как поступили в случае с управлением финансами и персоналом), руководителям навязывали структуру управления проектами вокруг ИТ, где выгоды обещали раньше, чем передавались деньги, а результаты измерялись в конце. Всё было бы хорошо, если бы это было сделано более гибким способом – где программа определяла, какие выгоды должны быть получены, а не как их получить. К сожалению, ИТ-специалисты поступили своим обычным чрезмерно беспечным способом, навязав определённые педантичные инженерные методики, которые детально определяют, как достичь результатов.

Это привело к театру и чрезмерным церемониям в управлении проектами:

• Сотни страниц требований, о которых все знали, что они не могут быть выполнены
• Поэтапный подход
• Сложные ступенчатые подходы
• Специализация функций
• Третьи стороны, обеспечивающие снижение рисков, соответствие внешним требованиям и качество
• …

Большая часть этого привела к безумию, когда вы не получаете свои деньги, пока не фиксируете время, затраты и результаты. Все эти бизнес-кейсы – театральные, церемониальные, лживые.

По своей сути, Agile и DevOps предлагают избавиться от сути управления проектами и переработать ИТ-способы работы, начав с построения комплексных систем без театра и чрезмерных церемоний. Мы строим системы, в которых идём от гипотезы, исследуем, терпим поражения и постепенно создаём решение. Всё это в головах руководителей.

Прежде, чем вы начнёте защищать ортодоксальные взгляды, убедитесь, что вам знакомы:

• Теория сложных систем – например, Cynefin
• «Антихрупкость»
• Продукт – не проект
• Agile/DevOps мышление, например: итерация-инкремент-эксперимент-исследование, fail fast, сдвиг влево, бережливое предприятие
• Agile в масштабе, например, SAFe

Это – Новый-Способ-Работы.

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

Трансформация ИТ в традиционных компаниях

Учебный курс о кратном ускорении за счёт новой организации работы