Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Доверие как основа успешной реализации ИТ-инициатив

Цифровая трансформация – актуальная тема для многих организаций по всему миру. Использование современных технологий, позволяющих кардинально повысить производительность, является серьезным конкурентным преимуществом для крупного бизнеса, а для почти половины компаний SMB , – вполне может стать вопросом выживания в ближайшие три-пять лет.

Недавно на портале мы освещали трудности, с которыми сталкиваются ответственные за реализацию ИТ-преобразований. В частности, по результатам исследования PwC, одним из основных факторов, влияющим на скорость проведения цифровых трансформаций, является отсутствие слаженной работы ИТ и бизнеса.

На мой взгляд, взаимодействие ИТ и бизнеса при проведении изменений, во многом держится на доверии. Ни одна серьезная деятельность, направленная на реализацию ИТ-инициатив не может быть запущена и успешно завершена без доверия к CIO[1].

Возникает вопрос: как CIO завоевать доверие?

М. Броадбент и Э. Китцис в книге «CIO – новый лидер. Постановка задач и достижение целей» делятся своими наблюдениями: «… многие CIO не всегда понимают, откуда возникает доверие. Они [CIO] считают, что их знание, опыт и долгая работа создают это доверие. Другие акцентируют свое внимание на том, как они выполняют ключевые запросы по проектам. Тем не менее, доверие приходит лишь из одного источника: предоставления тех результатов, которых ждут руководители компании… Только та оценка успеха имеет смысл, которую ценят ваши коллеги по управлению компанией. Даже если вы выполняете проект вовремя и в пределах бюджета, но он не помогает вашим коллегам решать их бизнес-задачи, доверие к вам падает.».

В качестве аргумента авторы книги приводят цикл доверия к CIO (см. Рис.1): «CIO … изначально получают кредит доверия. На основе этого доверия … CIO получает определенные ресурсы и разрешение проводить различные ИТ-инициативы [Выход]. Результаты воплощения этих инициатив зависят от того, какую пользу они приносят компании с точки зрения руководства компании – уменьшают или увеличивают доверие к CIO. Весь процесс представляет собой … спираль. Каждый успех – … повышает доверие к CIO, а неуспех или провал – снижает это доверие.
Гибкость бизнес-процессов делает развитие доверия более сложным процессом. Доверие требует построения сильных персональных связей, говоря другими словами, умения политически правильно общаться со своими коллегами по руководству компании. Это требует интеграции ИТ-целей с целями компании. Все это означает предвидение бизнес-нужд в процессе развертывания потока технологических бизнес-решений».

COBIT 5 говорит нам об этом же:
— ИТ несет ценность компании через получение выгод при оптимизации рисков и ресурсов;
— для получения ценности бизнес-цели декомпозируются в ИТ-цели;
— «руководство обеспечивает уверенность в достижении целей предприятия», а управление ИТ – формирует эту уверенность.
Оказывая помощь коллегам в решении их бизнес-задач, ITIL говорит нам, в частности, что важно выстраивать взаимоотношения с бизнесом и оценивать степень удовлетворенности заказчиков.

Д. Майстер с соавторами в книге «Советник, которому доверяют» идут в этой канве дальше, и предлагают укреплять персональные связи, переходя от моделей, основанных на удовлетворение потребностей и на взаимоотношениях, к модели, основанной на доверии (см. Рис. 2.). «Различием между этим и другими уровнями является человеческий фактор, понимание межличностных, индивидуальных аспектов взаимоотношений.

 

Такой подход предполагает глубокие личные отношения с клиентом и широкий круг решаемых его проблем. Он получает не только решения и идеи, но и уверенность в правильности принятых им решениях (см. Рис. 3).

Для завоевания доверия важно понимать из каких элементов оно состоит, и как его создавать. Авторы предлагают четыре основные элемента создания доверия и их взаимосвязь, выраженную в виде формулы доверия (см. Рис. 4).
Под достоверностью, надежностью, близостью и ориентацией на себя в данном контексте понимается следующее:

Достоверность – это компетентность, демонстрация экспертизы на деле: «… как мы выглядим, действуем, реагируем и говорим о содержании»
Надежность – видят ли в нас клиенты тех, на кого можно положиться
Близость – «… люди склонны доверять тем, с кем они могут обсуждать трудные вопросы («близкие отношения») и тем, кому небезразличны их проблемы («низкая ориентация на себя»)»
Ориентация на себя – смещение фокуса с задач клиента на свои собственные, ведущее к уменьшению доверия

По сути, предлагаемые компоненты доверия относятся «к правдивости слов, действий, эмоций и побуждений» (см. Рис. 5).
С нюансами: выстраивание доверия, как заставить доверие работать, экономика доверительных отношений и другим аспектам; предлагаю ознакомиться самостоятельно в книге «Советник, которому доверяют».

По собственной практике выстраивание доверительных отношений, я пришел к следующим выводам:

  1. Доверие: оно, либо есть, либо – нет. И совершенно неважно, какой уровень компетенции или какие предыдущие заслуги.
  2. Доверие зарабатывается годами, однако один «неверный шаг» может одномоментно свести доверие на нет и привести к формулировке: «В связи с утратой доверия …».
  3. Доверие держится на «трех китах»: умении «держать слово», порядочности и человечности
  4. Доверие – это не просто решение проблем клиентов, а идеология, в центре которой — «служение» клиентам
  5. Доверие – это многостороннее взаимодействие с участниками общего дела: не только мы получаем кредит доверия (от руководства), но и даем кредит доверия (исполнителям). Также справедливо и обратная сторона: исполнители дают нам кредит доверия в отношении защиты их интересов, а мы, в свою очередь, даем кредит доверия первым лицам компании по адекватному руководству.

 

Буду рад узнать про ваш опыт выстраивания доверительных отношений с начальниками и подчиненными.

Какую роль оказывает доверие в вашей профессиональной деятельности?

Как вы понимаете, что вам доверяют?

 

[1] Под CIO в статье понимается ответственный за ИТ в компании

Учебные курсы и сертификация
специалистов по ИТ-менеджменту

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  • Рубрики

  •  
  • Авторы

  •  
  • Самое свежее

    • Метрики потока создания ценности
      Свой первый отчёт с данными о работе процесса в ИТ я сделал где-то в самом конце 90-х годов. Я тогда работал в поддержке, мне было важно понять как быстро мы выполняем заявки,
    • Я понял только то, что ничего не понял
      На тему услуг написано довольно много самых разных статей, т.к. оказание услуг – самый распространенный вид человеческой деятельности. Банковские услуги, гостиничные услуги, юридические услуги, логистические услуги; парикмахер, курьер, айтишник – все это деятельность в сфере услуг. Моя работа тоже относится к этой же сфере, поэтому не могу не поделиться своими наблюдениями, или, как говорится, поговорить о наболевшем.
    • DevOps-путешествие American Airlines
      Несколько лет назад компания American Airlines начала путешествие, которое первоначально было направлено на преобразование DevOps в ИТ, но в дальнейшем набирало обороты и переросло в преобразование доставки продуктов, охватывающее весь бизнес.
    • Чтение признаков: Паттерны диаграммы рассеяния (Lead Time Scatterplot)
      Научившись определять общие закономерности в диаграмме рассеяния времени цикла, вы сможете заметить проблемные области до того, как они разрастутся. Сегодня мы покажем вам, как распознать наиболее распространенные модели диаграммы рассеяния и объясним, что они означают для вашего проекта.
    • Проблемные зоны цифровой трансформации
      Управление на основе гибких методологий подразумевает наличие гибкой команды, занимающейся развитием цифрового продукта. Однако, такие команды не возникают сами собой, их
    • Чтение знаков: Паттерны Канбан CFD
      Чтобы улучшить рабочие процессы, сначала нужно понять, как определить проблемные области. Метод Канбан использует визуальные методы для оценки ваших процессов. Диаграмма совокупных потоков Канбан является особенно мощным инструментом. На них фиксируется количество задач в каждом состоянии процесса через регулярные промежутки времени, как правило, ежедневно или еженедельно.
    • Краткое руководство по DevOps для не ИТ-руководителя бизнеса
      Тщательно продумайте, как выглядит успех. В цифровом мире это скорость, гибкость, контроль и оперативность, а не составление планов и следование им. Именно эти новые ИТ-практики принесут вам эти преимущества. Они уже принесли их многим другим предприятиям, которые встали на этот путь и, в некоторых случаях, разрушили отрасли.
    • 8 тенденций развития IT Service Desk в 2022 году
      Корпоративная служба поддержки ИТ в настоящее время находится в «идеальном шторме» для изменений или, точнее, в «идеальном шторме» для необходимости изменений. Случилось так
    • 6 худших вещей, которые продакт-менеджеры говорят инженерам
      Каждый хороший продакт-менеджер — полиглот. Он говорит на нескольких языках. Конечно, вы можете не говорить бегло на французском, итальянском или мандаринском. Но вы
    • На какой курс пойти, чтобы узнать про практику Х?
      Этот вопрос вы, наши слушатели, задаёте довольно часто. К тому же появились новые курсы категории VAP. Так что было бы удобно иметь под рукой справочник. Ну что же, вот оно:
  •  
  • Вход

  • DevOps
    Kanban
    ITSM
    ITIL
    PRINCE2
    Agile
    Lean
    TOGAF
    COBIT