Как получить максимум отдачи от привлечения ITSM консультантов

Опубликовано 24 июля 2018

Рубрики: Аналитика: точка зрения, Практика и опыт, Проекты

Комментарии

Используя труд консультантов в своих проектах, некоторые организации не всегда делают это оптимальным образом. Имея за плечами многолетний опыт работы в консалтинге, наш давний и хороший знакомый, Стюарт Рэнс, в своей свежей заметке на портале Optimal Service Management делится наблюдениями о том, как извлечь максимальную пользу от привлечения консультантов.

На протяжении многих лет Стюарт работал во многих организациях, предоставляя консалтинг, обучение, оформление документации и другие услуги. Будучи всегда настроенным сделать всё возможное для любого заказчика, Стюарт однажды обнаружил, что для некоторых из организаций, с которыми работал, он достигал больших результатов, чем с другими. И это заставило его задуматься, почему. Как достичь большей пользы, создаваемой ценности, высоких результатов? Вот четыре совета от Стюарта.

1. Убедитесь, что прекрасно понимаете, какие результаты вам нужны.

Очевидно, что прежде чем вы даже начнёте что-то обсуждать с консультантами, вам нужно твёрдо знать, что вы хотите, чтобы они сделали для вас. Однако, ещё важнее подумать о том, а что должно измениться после того, как они закончат выполнять свою работу. Другими словами, нужно определить те результаты работы, которые вы хотите получить. В идеале вы должны определить метрики, используя которые, вы можете сравнить состояния “до” и “после”. Сравнение покажет, достигли ли вы тех улучшений, которые планировались.

Очень часто люди, отмечает Стюарт, не различают два состояния: чёткое представление о том, чего они хотят, и уверенность в том, что знают лучший способ выполнения работы. Соответственно, они привлекают консультантов, а затем рассказывают им, как именно достичь результата. Вы получите гораздо большую ценность от опыта консультантов, если позволите им самим определить, какими способами будет выполнена работа. Что действительно важно, так это результат, а не то, как вы собираетесь его получить. Например, сравните эти два подхода к проектам улучшения процесса управления изменениями:

Заказчик А решает уменьшить негативное влияние на бизнес неудачных ИТ-изменений. Не так уж сложно измерить состояние “до”, а затем и “после”. И оценить пользу. Как отмечает Стюарт, в этом случае, он может помочь понять, почему изменения терпят неудачу, а также почему они оказывают такое влияние на бизнес, и можно, поработав над проблемой совместно с заказчиком, спланировать решение
Заказчик Б просит разработать новый процесс управления изменениями, поскольку их текущий процесс не работает. Получается, что решение основной проблемы заказчиком видится в разработке нового процесса. Безусловно, можно помочь и с этим, но это может быть совсем не то, что действительно нужно. Также очень сложно измерить состояние “после” – достигнут ли результат. Можно, конечно, убедиться, что заработал новый процесс, но та ли эта метрика?

Привлекая к работе над проектом консультантов, вы определяете измеримые результаты или вы говорите , как хотели бы, чтобы выполнялась работа?

2. Не позволяйте консультанту выполнять всю работу целиком.

Хорошему консультанту нравится работать с заказчиками, которые хотят у него учиться. Вообще, идеальный консалтинг – это тот, в котором клиент проводит много времени с консультантом, когда решение для каждой ситуации разрабатывается ими совместно. Когда консультации заканчиваются, у заказчика есть как новые возможности, которые были разработаны совместно, так и полное понимание решения, которое можно самостоятельно улучшать по мере необходимости.

Некоторые заказчики ожидают, что консультант сам разработает решение проблемы и хотят, чтобы он представил его в виде некоего большого отчёта, который они могут затем реализовать по пунктам. Ещё хуже, когда заказчики хотят, чтобы консультант реализовал для них решение с небольшим вовлечением их сотрудников. В этом случае, после ухода консультанта, они точно не будут понимать и разбираться в решении, которое он создал, оно не будет постоянно контролироваться и улучшаться. Вероятно, оно даже проработает некоторое время, пока какое-то изменение в окружающей среде не потребует его адаптации под новые условия. Тогда понадобится снова привлечь того же или другого консультанта, чтобы подстроить решение заново. Да, это позволяет консультанту постоянно работать у данного заказчика, но это не принесёт большой пользы для заказчика. Когда вы работаете с консультантами, вы учитесь у них, перенимаете знания, или просто принимаете то решение, которое они разработали для вас?

3. Включите передачу знаний в качестве одного из пунктов договора.

Как консультант, Стюарт любит делиться своими знаниями и опытом с заказчиками, с которыми работает. Это один из основных источников удовлетворённости работой. Также это помогает заказчикам поддерживать и улучшать разрабатываемые решения, становясь самодостаточными.

Когда вы думаете о результатах, которые вы хотите получить от консультантов, включите в договор с ними передачу знаний как как одну из целей. Непросто измерить, но вы поймёте в процессе, достигнута ли эта цель. Естественно, что передача знаний – это не только ответственность консультанта. Необходима совместная работа, чтобы это случилось. Когда вы привлекаете консультантов, действительно ли вы учитесь у них, помимо того, что получаете и другие результаты их работы?

4. Оплачивайте результат, а не отработанные часы.

Работа консультанта может оплачиваться по-разному. И повременная оплата, как пишет Стюарт, это не лучший вариант. Заказчик получает плохое соотношение цены и качества, а консультант – низкую удовлетворённость своей работой.

Поскольку вы уже знаете, какие результаты хотите получить (см. п. 1), то вы сможете и предложить консультанту модель оплаты. Возможно, на первое время вам придется использовать ежедневную ставку. Консультант на первых порах понимает масштаб работы, которая должна быть выполнена. После того, как начальная часть работы будет завершена, вы сможете договориться о заключении договора на основе результатов. Консультанту по-прежнему нужно будет оценить трудозатраты на выполнение работы, но при этом результатом будет не количество дней, а разработанное для заказчика решение. Какую модель оплаты вы используете: платите за результат или за трудочасы?

Хорошие консультанты любят работать с заказчиками, которые знают, чего хотят, и как это измерить. Они не получают удовольствия от взаимоотношений, где они целиком выполняют всю работу, и заказчик не получает той пользы, что мог бы, от своего деятельного вовлечения. В следующий раз, когда вам нужно привлечь консультанта, вспомните об этих советах. Используя их, вы сможете выстроить хорошие рабочие отношения с консультантами и получите большую пользу от консалтинга, заключает Стюарт.