Этот год принёс неожиданное ускорение процессов развития для многих компаний. Планы последовательной и равномерной трансформации в одночасье потеряли актуальность, сменившись гонкой на выживание в новом онлайн мире. Те изменения, на которые собирались тратить месяцы и годы, потребовались немедленно.
Не секрет, для того, чтобы происходили изменения, требуется внешний стрессор. И такой мощный толчок, каким стала пандемия коронавируса, вызвал всплеск развития в области организационного управления ИТ-разработкой. Создалась благоприятная среда для того, чтобы перераспределить ресурсы на переход к гибким методологиям и продуктовому подходу.
Это можно сравнить с Кембрийским взрывом в эволюции живых организмов. Через несколько лет наверняка будет написано много исследований, посвященных этой теме, оценены последствия для экономики, культуры, социальных явлений. Но уже сейчас можно делать первые выводы о том, как готовность к изменениям смогла поддержать, а то и вывести в лидеры компании, в которых ИТ-разработка была встроена в бизнес-модели или находилась в процессе такой трансформации.
2020 год больших вызовов
Резкое смещение точек взаимодействия с клиентами в онлайн для многих компаний породило необходимость быстрой адаптации процессов ИТ-разработки к многократному росту запросов на изменение функциональности. Это отразилось как на системах внутренней поддержки бизнес-процессов, так и на продуктах, направленных на внешних потребителей. Число пользователей кратно увеличилось в считанные недели, иногда в сотни раз.
В компаниях, где управление ИТ-разработкой уже осуществлялось на основе принципов потоковых производственных систем, этот переход был менее болезненным, хотя даже там стресс был сильно ощутим. Тем не менее продуктовый подход, поддержанный Канбан-методом в управлении потоком создания ценности, показал свою высокую адаптивность к подобным поворотам.
Что характерно, стало действительно очевидно, что такое управление должно осуществлять не только на стороне команд ИТ-разработки, но и во всей цепочке создания ценности End-2-End, от бизнеса до бизнеса. Там, где продуктовые команды сравнительно легко справились с возросшим потоком задач, со стороны владельцев продукта выявилось несовершенство процессов формирования запросов и согласования бизнес-процессов. Это показало, что кратное ускорение может быть достигнуто только когда управление охватывает полный цикл создания ценности, от изменений в физической бизнес-среде, до непосредственной реализации на уровне информационных систем. При этом требуется четкая синхронизация взаимодействия всех заинтересованных участников этой цепочки.
В неустойчивом мире очень важен баланс
Канбан-метод позволяет отстроить организацию производственных процессов, фокусируясь на поставке ценности. ИТ-разработка встраивается в цепочку создания ценности таким образом, чтобы максимально поддерживать развитие бизнеса, двигаться к общей цели. Каждый должен понимать цель своей работы и результат, которому она способствует. Работа должна приносить ценность, значимую для заказчика и потребителя.
С точки зрения управления, для этого необходимы устойчивые циклы обратной связи, позволяющие поддерживать потоки информации. Информационный обмен фокусирует ИТ-разработку на тех задачах, которые действительно поддерживают развитие бизнеса. А значит не делается лишней, ненужной работы. Это позволяет оперативно и гибко реагировать на новые, зачастую неожиданные запросы, которые формирует быстро изменяющийся рынок.
Этот год стал для многих компаний серьёзной проверкой на прочность и гибкость. И те организации, в которых управление разработкой строилось на принципах продуктового подхода и фокусировалось вокруг поставки ценности успешно выдержали эту проверку.
С другой стороны, даже в таких компаниях зачастую остро вставала проблема разделения бизнес-заказчиков и разработчиков на «мы и они». Поскольку выстраивание коммуникаций в единой цепочке создания ценности требует значительных изменений в культуре управления на всех уровнях.
Переход к удалённой работе потребовал нового подхода к организации труда. Достижение успеха стало возможным только в случае совместной ответственности за создание ценности.
В условиях резко изменившихся требований рынка, в этом году со стороны заинтересованных лиц от бизнеса потребовалось более серьёзное погружение в процессы ИТ-разработки. Особую важность приобрела необходимость здравой оценки важности своих запросов. Ресурсы разработки ограничены, и в новых условиях потребовался более тщательный подход к выбору значимых задач для развития продукта, их приоритизации и фокусировки на ценности. Если раньше можно было позволить себе довольно-таки беспечно загружать команды работой, имея в виду последовательное и долгосрочное развитие бизнес-моделей, то теперь компании были поставлены в жёсткую зависимость от продуманного и целенаправленного изменения продуктов в ответ на перемены во внешней среде.
Все в одной лодке
Разделение на «мы и они», на заказчиков от бизнеса и непрозрачных исполнителей от разработки сильно тормозит поток создания ценности. А значит, разрушение этого барьера и выстраивание единого процесса становится залогом успешного существования.
Бизнес и продуктовые команды являются соучастниками в поставке ценности. Бизнес должен иметь возможность прогнозировать своё развитие и держать в руках рычаги непосредственного влияния на текущие процессы, т.е. менять требования к разработке так быстро, как это ему требуется. А разработчики организуют свою деятельность таким образом, чтобы она фокусировалась вокруг запросов бизнеса, держат под контролем производственную систему, в которой задачи находится в потоке, и управляются как поток.
Совместная ответственность в определении важности и приоритизации задач развития продукта и баланса доступных ресурсов ИТ-разработки, внимание к качеству, гибкость и оперативность возможны только на основе хорошо отстроенного обмена информацией. Практики Канбан-метода в продуктовом подходе дают необходимый уровень понимания и набор инструментов для совместного управления задачами в потоке создания ценности.
Использование общих практик управления продуктом позволяет объединить усилия бизнеса и ИТ-разработки в достижении целей. А значит понимание таких практик, владение инструментами и готовность к совместному развитию должна существовать и со стороны бизнеса, и со стороны продуктовых команд.
Ярким итогом этого года стал нарастающий запрос на изменение подходов к управлению в тех секторах бизнеса, которые оказались сильно зависящими от онлайн. Проявилась стойкая заинтересованность со стороны бизнес-заказчиков в понимании и соучастии в процессах разработки.
Все больше заинтересованных лиц со стороны бизнеса старается глубже понять принципы и практики организации управления потоком создания ценности, которыми пользуются продуктовые команды. Единство процессов выходит на новый уровень, целостно охватывает бизнес-области в компании, создаёт экосистему управления продуктами.
Важно обеспечить подготовку специалистов от бизнеса в том же объёме, что и разработчиков. Совместное управление бэклогом и потоком задач не возникает само по себе, только лишь из усилий продуктовых команд. Обучение и развитие должно происходить симметрично. Тогда возникнет единое восприятие производственного процесса, общее видение проблем и согласованное движение к цели.
Этому необходимо уделять внимание со стороны HR-менеджеров и лидеров трансформации, поскольку зачастую фокус смещается в сторону подготовки разработчиков, а бизнес-владельцы продукта остаются в тени. В то время, как владение методологиями организации рабочих процессов и метриками продуктовых команд, глубокое пониманием эволюции подходов к управлению в ИТ необходимо им в такой же мере, а может и больше, для выстраивания единой цепочки создания ценности.
Это общий тренд, который в изменившемся мире, в мире онлайн потребителей и удалённой работы, обещает сохранить свою приоритетность на длительное время.