ИТ-директора внедряют новые подходы к преодолению разрыва между бизнесом и ИТ — от постоянных изменений до новаторских проектов, ориентированных на бизнес.
Хотели бы вы, чтобы руководители предприятий и ИТ могли лучше работать вместе, совместно работать над проектами и в полной мере обмениваться информацией? Если вы похожи на большинство ИТ-руководителей, ответ — да. Преимущества эффективного сотрудничества между бизнесом и ИТ включают в себя специальные проекты, которые лучше соответствуют бизнес-целям, улучшенное управление изменениями и более активное участие в новых инициативах.
Мало того, эффективное сотрудничество с бизнесом — это навык выживания для современных технологических лидеров. В 2021 году исследование Gartner показало, что больше ИТ специалистов нанимается для функций вне ИТ департаментов. Между тем, с помощью простых в использовании облачных решений без кода или с минимальным кодом, которые легко доступны, технически подкованные бизнес-профессионалы могут справиться с большей частью своих собственных технологий без какой-либо помощи. «Я думаю, перед ИТ-директорами стоят серьезные задачи, — сказал Даррен Топхэм, старший аналитик Gartner. «Они больше могут владеть всеми ИТ ресурсами. Должно быть сотрудничество и рассредоточение».
Очевидно, что расширение сотрудничества между бизнесом и ИТ должно быть приоритетом для большинства технологических лидеров. Но как это сделать? Ниже пять ИТ-руководителей рассказывают о стратегиях, которые сработали у них.
Интересуйтесь как это работает
Этот подход имеет различные названия и конфигурации, но он всегда предполагает, что ИТ-специалисты проводят время, наблюдая за тем, как их коллеги по бизнесу выполняют свою работу, какие инструменты они используют и как все это можно улучшить.
Когда три года назад Даррен Персон пришел в компанию The NPD Group, занимающуюся маркетинговыми исследованиями, в качестве глобального ИТ-директора, он захотел узнать, как обстоят дела в компании на местах.
Даррен Персон, ИТ-директор, The NPD Group:
“Я обнаружил, что, когда люди приходят в руководство компаний, многие из них никогда не вникают в суть дела, не понимают, как на самом деле работает и функционирует бизнес”, – говорит он. Это наблюдение в равной степени относится как к ИТ-специалистам, которые занимаются техническими вопросами, так и к руководителям высшего уровня, которые, как правило, далеки от повседневной работы, говорит он.
Поскольку NPD – компания, занимающаяся данными, а Персон курирует архитектуру данных, “я владею производством”, – говорит он. “Поэтому я посчитал крайне важным, чтобы я понимал, как это работает на самом деле”.
Слишком много ИТ-директоров тратят все свое время на то, чтобы сосредоточить внимание на руководстве компании и совете директоров, добавляет он, и работают только с одним или двумя уровнями прямых подчиненных. “Когда вы принимаете решения и определяете стратегию, есть много вещей, которые спускаются вниз к сотрудникам и не всегда видны”.
Персон обнаружил, что, если он приходит к людям в офис и наблюдает за их работой, они разговаривают с ним более свободно, и он может лучше понять их повседневные проблемы. Этот процесс показался ему настолько полезным, что он оформил его в программу под названием “День из жизни”. Сегодня все новые сотрудники NPD проходят через эту программу, которая представляет собой сочетание видеозаписей, встреч и (до пандемии) посещений офисов для наблюдения за тем, как люди выполняют свою работу. Участники проводят от нескольких часов до нескольких дней, изучая работу различных подразделений компании. Когорты новых сотрудников из разных областей NPD проходят эту программу вместе, добавляет он. “Это создает некую общность с людьми, с которыми вы обычно не общаетесь”.
Самым большим преимуществом является более тесное сотрудничество, говорит Персон. “Вы строите эти отношения, вы устанавливаете эти связи, которых, возможно, у вас не было раньше”. Наблюдение за тем, как люди выполняют свою работу, также позволило экспертам NPD по технологиям сделать эту работу более эффективной. “Многие люди указали на некоторые виды работ, которые они выполняли очень ручным способом”, – говорит Персон. “Это открыло массу проектов, в рамках которых мы могли бы создать инструменты для поддержки команды. Многое из того, что мы делаем сейчас в области искусственного интеллекта и машинного обучения, было сделано благодаря встречам с этими людьми”.
Внедрение
Один из способов убедиться в том, что ИТ-специалист полностью понимает потребности отдела или бизнес-подразделения, заключается в том, чтобы ИТ-специалист стал частью этого отдела или бизнес-подразделения. Он может по-прежнему подчиняться ИТ-специалисту, или может быть в структуре бизнес-подразделения, но работать в тесном сотрудничестве с ИТ-специалистами.
Притхви Мулчандани, вице-президент по ИТ бизнес-приложениям, Deltek:
По словам Притхви Мулчандани, вице-президента по ИТ бизнес-приложений, такой подход оказался очень успешным в компании Deltek, производящей программное обеспечение на основе проектов. “У нас есть команды по всему бизнесу с такими названиями, как Customer Care Operations или Financial Systems”, – говорит он. “Они не подчиняются ИТ-директору, они подчиняются финансовому директору, директору по работе с клиентами и т.д. Это команды достаточно технических специалистов, работающих в бизнесе”.
Эти сотрудники нанимаются бизнес-подразделениями, часто по согласованию с ИТ. “Как правило, в их обязанности входит предоставление поддержки первого уровня бизнес-пользователям, разработка отчетов и удовлетворение потребностей пользователей в аналитике и данных”, – говорит он. “Они также будут заниматься более традиционными ИТ-проектами, например, если у нас есть проблема в определенном бизнес-процессе и мы хотим провести исследование, чтобы выяснить, есть ли решение, которое мы можем купить и внедрить. Они будут играть ведущую роль, по крайней мере, на начальном этапе”.
Интеграция в ИТ-департамент специалиста из бизнеса
Хотя внедрение ИТ-специалистов в бизнес-подразделения более распространено, некоторые ИТ-лидеры находят успех в противоположной стратегии: внедрении бизнес-специалистов в ИТ.
Майк Вэнс, исполнительный вице-президент по профессиональным услугам компании Resultant:
“Я взял в свою команду человека из финансового отдела, который не знал ИТ”, – рассказывает Майк Вэнс, исполнительный вице-президент по профессиональным услугам в компании Resultant, специализирующейся на техническом консалтинге. “Сейчас этот человек является Scrum-мастером в крупной страховой компании. Я взял его потому что хотел, чтобы он наладил отношения с бизнесом, а затем передали их обратно”. Вэнс часто использовал этот подход, нанимая ИТ консультантов из других отделов, например, из HR.
По его словам, должность ИТ консультанта может показаться похожей на должность бизнес-аналитика, но на самом деле это гораздо больше. “Работа заключается в том, чтобы убедиться, что вы полностью понимаете, чего пытается достичь бизнес, а затем вернуть это обратно и сформулировать это для ИТ, потому что именно в этом случае всегда возникает разрыв”. У ИТ консультантов уже есть авторитет благодаря их контактам в бизнесе, потому что они пришли оттуда и уже хорошо знакомы с функциями и проблемами этой области.
ИТ консультантам приходится завоевывать доверие своих новых ИТ-коллег. “Это происходит, как только вы устраняете для них барьеры, ускоряя работу”, – говорит Вэнс. Или возвращаясь к бизнесу, чтобы сказать: “Эй, то, о чем вы просите, на самом деле является значительным изменением в том, как настроена система. Можем ли мы найти другой способ добиться этого?”. Именно эта промежуточная работа является действительно мощной”.
Межфункциональные команды
Одним из наиболее известных и эффективных способов налаживания сотрудничества между бизнесом и ИТ являются межфункциональные рабочие группы. Эти команды объединяют ИТ-специалистов со специалистами из других областей бизнеса для совместной работы над проектом или инициативой. По словам Топхэма, они могут работать от месяца до трех месяцев или года, и у них всегда есть конкретная цель.
По словам Топхэма, этот подход становится все более распространенным и формализованным: компании начинают включать межфункциональные команды в свои организационные схемы и все чаще организуют их деятельность, чтобы убедиться, что сотрудники с определенным набором навыков доступны там и тогда, где они нужны.
По крайней мере, в некоторых случаях межфункциональные команды становятся постоянным элементом взаимодействия бизнеса и ИТ. До Resultant Вэнс был ИТ-директором в компании Steak n Shake, где он также вводил ИТ цепочки, как и в Resultant. Но в этой очень большой организации он также создал консультативные советы по бизнесу (BAB), в которых ИТ-сотрудники регулярно встречались с руководством различных функций для обсуждения их приоритетов и принудительного ранжирования этих приоритетов.
По его словам, это положило конец тому, чтобы приоритеты ИТ-проектов определялись в ходе неформальных разговоров в коридорах. “Потому что в ответ можно было услышать: “Ну, это номер 15 в вашем списке”. По словам Вэнса, это не только помогло всем понять, какие проекты являются наиболее срочными, но и обеспечило подотчетность ИТ-отдела. “Поскольку вы общаетесь еженедельно, они видят статус своих проектов. Вы можете сказать: “Эй, мы ждем от вас ответа по этому вопросу” или “Это сорвалось, и вот почему””. Таким образом, помимо лучшей согласованности, BABs также обеспечили большую прозрачность.
Обучение для людей, не связанных с ИТ (и наоборот)
Один из лучших способов улучшения согласованности и сотрудничества между бизнесом и ИТ – это понимание технологий сотрудниками, не являющимися ИТ-специалистами. Исходя из этого, многие компании предлагают образовательные программы, в рамках которых ИТ-специалисты обучают своих коллег, не являющихся ИТ-специалистами, работе с системами, которые управляют бизнесом. Эти программы могут варьироваться от простых встреч “обучение на обеде” до официальных образовательных программ, как, например, в страховом гиганте Liberty Mutual, который создал внутреннюю программу технической грамотности для своих нетехнических сотрудников.
Эндрю Палмер, ИТ-директор, Liberty Mutual:
“Это учебный план, который начинается с двухдневной погружающей основополагающей программы”, – говорит Эндрю Палмер, ИТ-директор. “Первоначально мы начали со 100 лучших руководителей, но мы расширяем программу”. На данный момент около 1 000 руководителей Liberty Mutual прошли эту программу с момента ее начала в 2019 году. Совсем недавно компания также создала видеоверсию для самостоятельного обучения, которую сейчас предлагает сотрудникам Liberty Mutual по всему миру.
Учитывая аудиторию, учебная программа на удивление продвинутая. “После того, как они пройдут базовый курс, у нас есть модули, посвященные таким вещам, как системы данных и понимание, безопасность, новые технологии, телематика и всевозможные глубокие погружения в эти области. Наша цель не состоит в том, чтобы они ушли с кодированием, но мы не хотим и приглушать его”, – говорит он.
Толчком к созданию программы послужило решение высшего руководства, которое осознало, что 110-летняя компания сталкивается с более молодыми и цифровыми конкурентами. “Мы очень быстро поняли, что большая часть разрушений и инноваций будет происходить на стыке бизнеса и ИТ, – говорит Палмер.
Это риск для крупной компании, добавляет он, потому что в технологических стартапах все досконально разбираются как в бизнес-модели, так и в технологии – нет разделения на бизнес и ИТ. “Существует определенная базовая техническая грамотность, которая необходима для общения на этом перекрестке, и обеспечение этого было целью программы”, – говорит он.
Одним из непосредственных результатов стало то, что руководители компаний Liberty понимают технологический долг гораздо лучше, чем раньше, говорит Палмер. “В прошлом технический долг был чем-то, над чем ИТ-отдел работал в фоновом режиме и просто делал это в качестве ночной работы. Сейчас мы имеем гораздо более тесную связь между принимаемыми бизнес-решениями и стоимостью реализации этих решений в инфраструктуре”.
Это также означает, что руководители предприятий лучше понимают свои возможности по управлению технологическими затратами. Они также научились учитывать возможности ИТ на каждом этапе принятия решений. “Наши дискуссии по планированию стали гораздо более насыщенными”, – говорит Палмер.
Совсем недавно компания решила перевернуть популярную программу, создав курсы о страховом бизнесе для ИТ-специалистов. Это особенно ценно, говорит Палмер, после цифровой трансформации компании, в результате которой многие роли бизнес-аналитиков были упразднены.
“Когда мы перешли на гибкую структуру, владельцы продуктов работали непосредственно с инженерами”, – говорит он. “Было очень важно, чтобы инженеры решали большую часть проблем, связанных с бизнес-возможностями, чтобы убрать этот шаг переводчика, а также проводить гораздо больше тестирования”. По его словам, программа бизнес-грамотности для ИТ-специалистов уже прошла пилотный проект с участием 40 инженеров и будет развернута в этом году.
Совет Палмера другим руководителям ИТ-компаний, которые хотят запустить образовательные программы? “Не разбавляйте ее водой и не делайте слишком абстрактной”. Признайте, что бизнес-лидеры, которые досконально понимают, чем занимается ИТ, станут лучшими партнерами. “И пусть ваши старшие ИТ-руководители содействуют и выступают в роли учителей. В противном случае вы упустите возможность укрепления доверия”.
Участие в корпоративных программах и мероприятиях
ИТ-директор AppDirect Пьер-Люк Бизайон ранее работал ИТ-директором в Cirque du Soleil Entertainment Group, административной штаб-квартире знаменитой цирковой компании в Монреале, Канада. ИТ-отдел компании, состоящий из 120 человек, управлял системами, такими как ERP-системы и системы управления персоналом, которые поддерживали работу компании (технологией представления занимались другие компании).
Пьер-Люк Бизайон, ИТ-директор компании AppDirect:
Когда Бизайон впервые пришел на эту работу, он обнаружил, что ИТ-отдел нуждается в обновлении имиджа. “ИТ-отдел находился в немного стереотипной ситуации – знаете, как будто ИТ в подвале, где WiFi никогда не работает. Не очень-то хорошая картина”.
Он начал улучшать ситуацию, реструктурировав ИТ-отдел. Если раньше сотрудники были сгруппированы по своим конкретным функциям, таким как бизнес-аналитик, менеджер проекта или разработчик, то теперь он создал специальные команды, которые объединили эти функции для обслуживания конкретной области бизнеса, такой как HR, финансы или креатив. Это позволило добиться большей прозрачности, более четкой ответственности и определения приоритетов проектов.
В то же время Бисайлион хотел сделать что-то конкретное и незамедлительное, чтобы повысить авторитет ИТ-отдела в организации и его собственную самооценку. Приближался Хэллоуин – время, когда корпоративная группа всегда устраивала костюмированный парад вокруг здания своей штаб-квартиры. “Вы можете себе представить, что в Cirque du Soleil Хэллоуин – это очень важное событие, которое отмечается во всей организации”, – говорит он. Он решил, что ИТ-отдел примет самое активное участие в параде.
Бисайлион и его команда остановились на Грю и Миньонах как на теме, которая может вызвать у людей желание присоединиться к параду. Он вызвался быть Грю, что потребовало нескольких часов в кресле гримера. Хотя он не требовал участия в параде, он заказал достаточно желтых футболок и шляп, чтобы каждый сотрудник ИТ-отдела превратился в Миньона. Весь отдел вышел на улицу, а на параде миньоны ИТ-отдела заняли места на сцене. По его словам, они выиграли приз. “Но лучше всего мне сказал один сотрудник: “Я работаю здесь уже 11 лет и никогда раньше не участвовал в параде Cirque du Soleil на Хэллоуин”. Речь шла о том, чтобы собрать ИТ-отдел вместе, показать, что мы принадлежим к нему, что мы можем организовать что-то веселое. Это придало уверенности в том, что мы можем сделать что-то для бизнеса”.
Это улучшило отношение и со стороны бизнеса. “ИТ-специалисты теперь были на первом месте, а не просто как люди, которые могут сделать WiFi”, – говорит Бисайлион. “Мы здесь, мы понимаем, и мы хотим быть частью этой культуры”. Постепенно отношение к ИТ начало меняться в сторону того, что бизнес и ИТ лучше работают вместе. “Это не изменилось мгновенно”, – говорит он. “Но это открыло дверь для построения отношений”.
Оригинал статьи:
6 smart practices for better business-IT alignment | CIO
