Когда мы разрабатывали наш учебный курс “Основы DevOps” в 2017-м году, мы добавили в него раздел “Ключевые отличия практик”. Так как курс не про технические аспекты DevOps, а про управленческие, нам показалось важным отразить разные реальные менеджерские практики, которые можно использовать. А чтобы слушателям курса было интереснее и понятнее, этот раздел про практики мы структурировали в виде сравнения: как бывает в обычных, традиционных компаниях, и как бывает в передовых.

Best practice

Раздел работал отлично. Слушатели курса почти всегда находили себя (свою компанию) в той части, которая про традиционные организации. А аналогичные практики “необычных” компаний казались им чем-то космическим, недостижимым. Хотя мы обсуждали вполне земные вещи, такие, как релизы, автоматизацию собственного труда, работу с инцидентами, работу с дефектами, деятельность по улучшению… На каждом слайде у слушателей возникал диссонанс, контраст – “Неужели?! Вот бы нам так…“

Так вот, раздел работал отлично, пока не сломался. За прошедшие годы (с 2017 до примерно 2021) у многих участников курса контраста особо уже не создаётся: “Ну да, верно, так мы так и работаем, спасибо за обобщение”. То, что раньше было передовым и мало у кого встречалось, теперь является новой нормой.

Например, следующие области:

1. выделение продуктов и смещение акцента с разработки ИТ-систем и ИТ-решений на продуктовое развитие;
2. формирование продуктовых команд, уменьшение области применения проектного менеджмента с заменой его на продуктовый подход;
3. изменение ожиданий от Agile в целом и от конкретных “методичек” с завышенных и “воздушных” в сторону прагматичных и работающих;
4. использование практик ограничения объёма работы и взятых на себя обязательств вкупе с более мелкой декомпозицией бизнес-инициатив как возможность увеличить скорость, предсказуемость, качество, притом одновременно;
5. построение новой производственной системы в ИТ, основанной на принципах потока создания ценности.

Вокруг нас уже достаточно примеров, когда в этих областях не столько ставятся эксперименты, сколько налаживается работа: всё более-менее понятно, проработано, область применения ясна, можно применять там, где есть смысл.

Что же нам делать с разделом учебного курса? Ведь свою задачу он решает совсем не так, как раньше.

Следующие вопросы

Мы решили раздел пока оставить, несколько его обновив. Во-первых, не для всех слушателей уже установилась новая норма. Интересные дискуссии всё равно возникают, а дискуссии частенько заставляют дойти до нюансов, и именно в таких нюансах часто кроется много интересного.

Во-вторых, мы сильно поменяли другие разделы курса. Вопросы сегодняшнего и завтрашнего дня мы обсуждаем, как и раньше, только в других частях курса. Например, большой интерес вызывает следующее:

1. одними продуктовыми командами никак не обойтись, такая “плоская” структура не решает все вопросы и не отвечает вызовам; какие ещё команды нужно иметь, зачем, как они должны взаимодействовать между собой?
2. все эти продуктовые практики, применённые в модных технологических или “цифровых” компаниях – это прекрасно, и мы за них рады, но как быть нам, ведь мы в Enterprise, где, как известно, довольно много особенностей и далеко не всё применимо?
3. мы уже инвестировали в управление ИТ-услугами и построение соответствующих ITSM-процессов, и видим от этого большую пользу – как теперь “приклеить” сюда продуктовую историю, чтобы не поломать хорошее и принести новое?
4. как совместить динамичное развитие по дорожным картам, где всё классно и гибко, с нашим привычным годовым и квартальным планированием, в том числе ресурсным, потому что в таком планировании мы тоже видим большую пользу?

Неожиданный поворот

Изначально наш курс был двухдневным. Мы видели, что материал можно структурировать так, чтобы все основные темы пройти ровно за два дня. Весьма скоро стало понятно, что это так себе история – многие важные темы остаются рассмотренными поверхностно, а это никуда не годится. Поэтому мы увеличили курс до трёх дней. Теперь же понятно, что и в три дня всё никак не уместить. Что ж теперь, делать курс ещё длиннее?

Мы решили сделать иначе. Все вопросы, которые касаются того, как построить новую производственную систему в ИТ, мы оставили в учебном курсе “Трансформация ИТ в традиционных компаниях“. А всё, что касается того, как использовать новую производственную систему с максимальной пользой, вынесли в учебный курс “Продуктовый подход в ИТ в традиционных компаниях“. Получается два полноценных и самодостаточных продукта, при этом есть возможность сначала обсудить как строить систему, а затем – как её загружать:

Что дальше?

Часто говорят, что темп изменений в ИТ очень высок. В области ИТ-менеджмента этот темп ощущается постоянно. В начале 2000-х мы строили сервис-дески, управление инцидентами, проблемами, запросами. В конце 2000-х стали очень востребованы следующие вопросы, такие как управление уровнем услуг, взрослое управление изменениями в ИТ-инфраструктуре. В начале 2010-х мы вплотную подошли к вопросам экономики ИТ, себестоимости ИТ-услуг, обоснованного ресурсного планирования. Затем возникли новые вызовы, связанные с совершенно невероятными технологическими достижениями 2010-х, когда постоянная поставка дала такие возможности ускорения, о которых мы не могли и мечтать. Сейчас же мы прорабатываем не столько продуктовый подход, сколько следующий уровень глубины этого подхода.

Страшно представить, над чем придётся работать завтра. Аж дух захватывает.