Какие бы процессы или практики ни хотела внедрить организация, ей обычно необходимо каким-то образом разобраться с проблемами в других взаимосвязанных областях.
Традиционно процессы и практики часто рассматривались как изолированные области. Поэтому по мере развития более широких ролей в ИТ необходимо будет работать над тем, чтобы либо разрушить их изоляцию, либо улучшить сотрудничество между этими “бункерами”.
В прошлом организации создавали изолированные процессы, такие как, например, выделенная команда по работе с инцидентами. Это часто и неизбежно приводило к автократическому подходу к ITIL и управлению ИТ-услугами, что не всегда отвечало интересам бизнеса и клиентов в плане скорости и эффективности, а также видимости того, кто и чем управляет.
Поэтому, если высшее руководство хочет, чтобы организация работала более целостно и бесперебойно, все должно быть объединено.
Использование сквозного подхода
Каким бы образом вы ни были вовлечены в процессы и практики, включая управление крупными инцидентами, управление инцидентами, проблемами, изменениями, конфигурациями и т.д., в какой-то момент необходимо создать целостное представление о процессах, разработке услуг и их отображении.
Подумайте об этом как о “вертолетном обзоре” всего процесса: видеть общую картину и понимать, как все это работает вместе, лучше общаться, устранять препятствия и в конечном итоге улучшать то, как все это работает.
Не обязательно все, кто участвует в предоставлении услуг, будут жить этой концепцией на ежедневной основе, но они должны знать, что находится выше и ниже по течению от их области и “бункера” и как они должны взаимодействовать в любом направлении.
Если организация не умеет сотрудничать, может возникнуть “конкуренция” между некоторыми техническими и эскалационными командами, которые будут пытаться докопаться до сути проблемы и устранить ее без сотрудничества. Обычно это не обеспечивает эффективность бизнеса или качество обслуживания клиентов, а совсем наоборот, поскольку показывает разобщенность организации.
Поэтому крайне важно, чтобы руководство и менеджмент организации ясно дали понять, что общий подход, культура и способ работы должны быть основаны на сотрудничестве.
Поиск “пути внутрь” для трансформационного улучшения
Не существует простого ответа на вопрос о том, как начать процесс преобразования и улучшения управления услугами в организации.
Ситуационный анализ жизненно важен, и чтобы получить наиболее реальное представление о том, где находятся проблемные места, разумно начать со службы поддержки. Но это не означает, что проблема в службе поддержки: многие проблемы, скорее всего, имеют свои истоки в других местах, например, отсутствие управления, культура компании, неэффективные процессы, отсутствие сотрудничества, ограниченное понимание общей картины и отсутствие внимания руководства к основным вещам, которые должны происходить…
Барклай Рей (Barclay Rae), независимый консультант по ITSM, на собственном опыте убедился, что многие проблемы, видимые на уровне службы поддержки, на самом деле связаны с другими частями бизнеса – и это подразумевает необходимость более тесного сотрудничества с другими функциями, командами и отдельными сотрудниками.
Итак, каковы же некоторые из наиболее важных факторов, на которые следует обратить внимание при решении вопросов совершенствования управления услугами?
- Понимание общих целей
Был ли элемент логистической цепочки ” выше/ниже по течению” четко определен для людей, и понимают ли технические команды его актуальность?
- Прозрачность и понимание
Чем в большей степени ваши сотрудники понимают и осознают реальное положение дел в организации, тем лучше идут дела.
- Ответственность за обеспечение сквозной картины
Более четкое понимание того, как все объединяется, т.е. взаимосвязь вещей, уменьшает необходимость в слишком большом количестве процессов, которые часто ограничивают людей в возможности проявлять гибкость и “делать правильные вещи”. Чем больше мы понимаем, тем лучше мы можем делать правильные вещи и обеспечивать ценность для наших клиентов.
- Понимание “почему” того, что вы делаете
Если вы хотите, чтобы ваша организация изменила методы работы, то объяснение причин побудит людей принять изменения и минимизирует сопротивление изменению статуса-кво.
Если удовлетворенность клиентов низкая и негативно сказывается на компании, то прозрачность в общении с людьми и устранение ограничений процессов дают им свободу действий для выполнения нужных действий.
Именно поэтому важно видеть связь между процессами и практикой: как гласит старая пословица, чтобы вырастить ребенка, нужна деревня. Аналогичным образом, эффективное управление услугами требует не просто покупки инструмента и ожидания изменений, а объединения целого ряда факторов.
И человеческий фактор здесь имеет первостепенное значение: наставничество, культура непрерывного обучения, поощрение различных областей знаний, мнений и взглядов.
Тесное сотрудничество не возникает в одночасье, и это зависит от уровня регулярных контактов, взаимозаменяемости ролей и командировок, наличия карт и других артефактов, обеспечивающих прозрачность потоков создания ценности и “объединенных” процессов.
Хорошее управление услугами — это взгляд на вещи с разных точек зрения и человеческая способность реагировать в зависимости от ситуации. Чтобы достичь такого уровня прозрачности и гибкости, “деревня” управления услугами должна развиваться через наших людей, наше руководство и нашу культуру. Все это требует времени и опыта, которые нельзя просто купить, внедрить или просто “включить”.