Когда говорят об организационных изменениях, чаще всего вспоминают сопротивление сотрудников. Теория управления, включая работы Джона Коттера, много пишет именно об этом.
Но в реальности есть и другая проблема. Организация должна одновременно делать две вещи: продолжать зарабатывать деньги и перестраивать саму себя.
Месяц назад, в начале февраля, на деловой игре «2020: организационные изменения» мне снова пришлось наблюдать эту дилемму: участникам нужно было перестроить сеть предприятий, не останавливая её работу.
Контекст
С этим клиентом мы уже работали год назад, тогда я проводил для него игру про управление проектами. В этот раз выбрали другую – она посвящена организационным изменениям.
Сюжет игры достаточно простой. Есть несколько предприятий, каждое из них коммерческое и отвечает за собственную прибыль. Вместе они образуют цепочку создания ценности: покупают друг у друга сырьё, производят продукцию, продают её дальше. На начало игрового дня система устойчива и нормально работает.
Но появляется внешний фактор, из-за которого эту цепочку нужно серьёзно перестроить (фактор описывать не стану, чтобы не спойлерить). А вот предприятия не могут просто остановить работу и спокойно всё переделать. Контракты продолжают выполняться, деньги должны зарабатываться, KPI никто не отменял.
Кто платит за изменения?
Одна из первых сложностей возникла, когда участники начали обсуждать инвестиции. Чтобы изменить структуру цепочки, на некоторых предприятиях нужно было серьёзно перестраивать процессы, а это означает необходимость дополнительных и довольно существенных затрат.
Возник естественный вопрос: кто за это платит?
На первый взгляд ответ очевиден – предприятие, которое меняется. Но у него есть собственные цели по прибыли, и инвестиции сильно мешают этим целям (например, для одного из участников размер инвестиций превышал полную сумму прибыли, которую он мог бы заработать за всю игру). Более того, именно этому предприятию изменения могли быть не особенно выгодны.
Пришлось искать решение, которое устроит всю систему. Участники довольно долго обсуждали разные варианты и в итоге договорились о схеме совместного инвестирования, а также об изменении правил налогообложения и распределения доходов от налогов. Это неожиданный ход: такую смелую идею команды, игравшие в эту же игру ранее, даже не обсуждали.
Как это – в сад?!
Позже возникла ещё одна управленческая дилемма.
В новой конфигурации сети одно из предприятий вообще становилось лишним, его нужно было закрыть. Но у участника, который управлял этим предприятием, были свои показатели эффективности – в том числе по прибыли. Что делать с KPI, если предприятия больше нет? Плюс обычный человеческий фактор: вот есть же рядом коллега, отлично работает, командный игрок… И тут раз – и закрыли его бизнес в угоду остальным. Нехорошо!
После обсуждений участники нашли компромиссное решение. Вместо закрытия предприятие преобразовали в новое звено цепочки. Это потребовало дополнительных расходов, которые вряд ли когда-либо отобьются, но позволило сохранить управляемость системы и решить непростую проблему.
Ожидания и реальность
Интересно, что сильного сопротивления изменениям в игре почти не возникло. Небольшие группы участников обычно довольно быстро принимают саму необходимость перемен.
Основная сложность оказалась в другом. Участникам приходилось одновременно делать две вещи: поддерживать текущую работу предприятий и перестраивать всю систему взаимодействия между ними.
Переговоры, расчёты, новые договорённости – всё это происходило параллельно с обычной операционной деятельностью. Именно в такие моменты становится понятно, почему изменения в реальных организациях даются так непросто.
Тем не менее к концу игрового дня новая сеть предприятий была создана. Она работала, большинство участников выполнили свои показатели по прибыли, а система в целом стала устойчивой.
В анкетах обратной связи участники писали, что для них особенно ценным оказался опыт работы в условиях неопределённости. Один из комментариев сформулировал это очень точно:
«Очень полезный опыт действий в состоянии неопределенности. Не нужно ждать благоприятной ситуации – надо действовать с теми ресурсами, что есть».
Другие отмечали, что в начале задача казалась сложной, но по мере работы команда находила решения и постепенно выстраивала новую систему.
Безопасная среда
В реальной жизни у организаций редко есть возможность потренироваться перед серьёзными изменениями. Обычно всё происходит сразу «на боевом поле».
Поэтому такие модели и деловые игры полезны. Они позволяют попробовать разные решения, увидеть управленческие дилеммы и почувствовать, насколько сложно перестраивать систему, не останавливая её работу.
Когда потом похожая ситуация возникает в реальной компании, она уже не выглядит чем-то совершенно новым.
