Всё управление в конечном счёте сводится к
стимулированию активности других людей.
Ли Якокка
Люди внедряют и сопровождают информационные системы. Люди исполняют процессы. Люди взаимодействуют с заказчиками ИТ-услуг (тоже людьми, между прочим) и, в конечном счете, больше всего влияют на их ожидания и удовлетворенность.
ITSM-проекты (значительная часть которых – от 60% до 80% – являются «глубже или мельче провалившимися») по своей сути направлены на изменение поведения людей: как они определяют цели и измеряют прогресс по их достижению, как осуществляют оперативный контроль, как определяют приоритеты, как взаимодействуют с заказчиками, в чем видят ценность своей работы. Прежде всего (по крайней мере в части изменений операционных процессов) эти изменения касаются исполнителей и менеджеров среднего звена. Именно они являются основой текущей деятельности компании. Именно они определяют, какую пользу принесут те или иные идеи руководства по изменению организации труда, и какую оценку своей работы это руководство получит по итогам проекта, года, карьеры.
Пять ключевых факторов, определяющих поведение людей, общеизвестны: личные качества, комплексы, знания, навыки, мотивация. Только на три из них руководители имеют сколь-нибудь существенное влияние: знания, навыки, мотивация (на комплексы – в меньшей степени, хотя этим приходится заниматься постоянно, на личные качества – крайне слабо и довольно дорого). На два из этих трех (!) факторов – знания и навыки – можно влиять при помощи обучения.
Значит обучение должно стать неотъемлемым элементом любого ITSM-проекта? Ответ Cleverics зависит от того, кому задан вопрос – консалтингу или обучению.
С точки зрения консалтинга ответ «Да». Или даже не так – в стиле известного политика «Адназначно!». Все наши проекты (за редким-редким исключением) включали в себя обучение персонала заказчика. Причем всегда немного шире и немного глубже, чем просто «обучение по внедряемому программному продукту», потому что ИТ-специалисты – это интеллектуальные работники, и им важен не только ответ на вопрос «Как», но и «Зачем» и «Почему именно так». Помимо традиционного обучения, мы активно практикуем и деловые игры – как инструмент наиболее яркого, персонифицированного «включения» людей в проводимые организационные изменения. Работая в проекте, мы всегда получаем feedback о проведенном обучении из первых рук, и почти всегда это оценка «Здорово, это реально полезно».
Но если задать вопрос блоку обучения Cleverics, ответ неожиданно может получиться иным: «Да, конечно, но почему-то практика это не подтверждает». Оценка количества ITSM-проектов, выполняемых отраслью, едва ли находит отражение в объеме корпоративного обучения. То есть по нашим оценкам существенная часть проектов проводится без корпоративного обучения команд заказчиков (заметим при этом, что сами консультанты-интеграторы учатся много и регулярно).
А теперь внимание, вопрос. Коллеги (руководители, специалисты, консультанты, интеграторы, независимые эксперты), верно ли это утверждение? Если да, почему? Непреодолимые бюджетные ограничения? Отсутствие веры в результат? Отсутствие необходимости менять поведение персонала (процессы и системы все сделают сами)?
Как я понял, заголовок мог бы выглядеть как “Проекты с обучением или проекты без обучения?”. Но в таком виде очень уж громоздок.