Две недели назад проводили с Романом Журавлёвым деловую игру "Управление проектами – Египет бросает вызов" для нашего давнего и любимого клиента, крупной международной компании. Играло одновременно чуть менее сорока человек, разделенных на две команды, занимающихся стройкой пирамид (проектные группы), плюс один общий управляющий комитет (архитекторы, контроль качества, высшее руководство и связь с заказчиком).

Каждая игра, конечно же, не похожа на другие, но опыт проведения нескольких десятков игр позволяет выявлять закономерности. Так, одно из моих наблюдений для игры по управлению проектами, особенно когда в неё играют ИТ-специалисты, таково.

На игру в корпоративном формате обычно приходят сотрудники одной компании, но разных должностей, разных ролей, разного возраста и разного склада характера. Наверное, потому зачастую в группе игроков из 12-15 человек находятся один или два особо активных, достаточно быстро становящихся лидерами. Интересно, что такой лидер может возникнуть на любой игровой роли – в игре "Египет", к примеру, он может быть как менеджером проекта (формальное руководство), так и руководителем каменоломни (первое звено в цепочке производства продукта) или контролёром качества ("побочная" роль, напрямую не входящая в проектную команду).

Ранее я уже писал на тему лидеров и менеджеров. Наличие лидера, пусть и неформального, положительно сказывается на результатах работы группы: это мы и в обычной жизни наблюдаем довольно часто. Но в этой игре две недели назад такого события не произошло, что и дало мне повод задуматься.

Вся игра прошла более-менее ровно. Участники были почти одного возраста, молодые ребята и девчата, работающие на очень близких (а то и однаковых) позициях в ИТ. Они привыкли работать вместе, помогать друг другу. Барьеров в общении нет никаких, все друг друга знают. В деловую игру они, осознанно или нет, стали играть так же – вместе, сообща, рядом друг с другом. 

Да, менеджеры проекта взяли на себя роль менеджеров и стали руководить, оценивать результаты, выделять ресурсы, принимать решения. Общий руководитель также "вписался" в роль и стал контролировать и направлять работу двух проектных команд. Но если отвлечься от этих формальных начальников, то среди остальных ролей явных прям лидеров было не видно.

Хорошо это или плохо? Думаю, что так ставить вопрос некорректно. Для одних команд это может быть хорошо, для других – наоборот. То есть плохо.

Посмотрим на то, чего удалось достичь ребятам в этой игре, и отметим как этого удалось достичь.

Преимущества "общей работы" без явных лидеров:

1. Слаженная командная работа, чувство локтя, отсутствие ярких конфликтов, взаимопомощь. Всё это делает работу очень комфортной. Тот, кто принимает и разделяет такие правила коллектива, попадает "в свою стаю". Важно отметить, что это не означает, к примеру, отсутствие хаоса, или сложных моментов, или что коммуникации будут идеальны – вовсе нет! Такого добра, конечно же, хватает. Но вот и интересное дополнительное преимущество, некое следствие слаженной работы: в данной игре ровно посередине (когда прошло 12 из 24 игровых лет) состав команд полностью поменялся. Те кто строили пирамиды, стали контролировать качество, наблюдать и консультировать. А тот, кто раньше был архитектором, стал строителем. Так вот: полная смена состава исполнителей (перемешивание ролей) не только не ухудшило работу, но в одной из двух команд напротив, сильно улучшило её. Традиционного "провисания" качества не было и в помине.
2. Очень достойный общий результат: четыре требуемые пирамиды почти полностью построены, прихоть фараона (о которой мы не будем подробно говорить) удовлетворена, требования к качеству выполнены. Идеального результата в виде полностью завершённого проекта в этой игре удаётся достичь немногим, так что эта игра завершилась вполне на уровне.

Но есть и недостатки:

1. Большие потери времени. Не готов сейчас сказать откуда берётся связь "больше взаимовыручки – больше потерь времени", это мне ещё предстоит осмыслить, но связь была очевидна. Обе проектные группы отставали от "игровых часов", и первое время отставали весьма существенно. Нагнать это отставание до конца игры не удалось.
2. Отношение к руководству как к советчикам, а не начальникам. Это тоже было довольно ярко: приходит, к примеру, руководитель, и даёт указания. Это он думает, что дал указания, а команда считает, что получила рекомендации. Которые можно использовать или нет, по усмотрению и по обстановке. Думаю, не каждый руководитель сможет эффективно работать с такой командой.

Отдельно от "плюсов" и "минусов" следует отметить вопрос контроля бюджета: обе проектные команды имели, скажем так, затруднения, и проведи мы финансовый аудит – выявили бы, наверное, большие расхождения. Однако в нашей игре контроль денег не был акцентом, поэтому в нашем сценарии сильно не учитывался. А потому я не могу уверенно сказать связан ли креативный экономический учёт с рассматриваемой нами темой.

Многие наши клиенты, если судить по отзывам и по объёму продаж, любят играть в деловые игры, и находят в них немалую пользу. Я же люблю игры проводить: помимо заряда бодрости на неделю, в играх очень заметно проявляются разные аспекты управления, взаимодействия, коммуникаций, делегирования, контроля и многого другого. Того, что в обычной рабоче-деловой жизни заметить сложно.

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

Управление проектами на основе PRINCE2

Трёхдневный аккредитованный учебный курс