Представьте себе продуктовую команду, которая радостно празднует крупную победу! Менеджер по продукту, команда разработчиков, владелец продукта, может быть даже парочка руководителей компании совместно отмечают успех. Должно быть, они достигли чего-то значительного, верно? Что это может быть: новый уровень прибыли? Важные вехи в прохождении дорожной карты? Достижение целевых показателей в расширении клиентской аудитории? Положительный отзыв о продукте в крупном отраслевом издании?

А что, если команда празднует тот факт, что они выпустили новую версию продукта за день до крайнего срока, обозначенного в дорожной карте? Это, конечно, может быть поводом для радости. А может и нет. Поставка новой функциональности или продукта вовремя – лишь один из способов измерить успех команды. И далеко не лучший.

Прежде чем эта гипотетическая продуктовая команда начнёт произносить тосты, им стоит получить ответ на гораздо более важный вопрос: будут ли клиенты в восторге от новой версии продукта?

Содержание – а не даты – значимый показатель дорожной карты

Дорожная карта продукта отражает стратегическое направление и цели продукта. Лучше думать о дорожной карте как о кратком и ясном рассказе о том, как и почему продукт повлияет на рынок.

Вот почему возникает необходимость разбить дорожные карты на вехи – те общие цели, которые команда ставит перед собой. В первую очередь необходимо сосредоточилась на продуктовой стратегии, а не на сроках. Когда заинтересованные стороны просматривают дорожную карту, необходимо чтобы они легко могли представить историю, стоящую за запланированной работой на ближайшие месяцы. Для производителя программного обеспечения B2B эти вехи могут выглядеть, например, так:

• Обеспечить возможность самостоятельной покупки в Интернете
• Создать бесплатную пробную версию
• Разработать упрощённый продукт по более низкой цене, чтобы привлечь пользователей с разовой лицензией

Такой подход рассказывает историю. Он демонстрирует, что компания мыслит стратегически. Вехи в дорожной карте показывают, что продуктовая команда пытается найти способы привлечения клиентов, создать более удобное взаимодействие с ними и изменить позиционирование продукта для выхода на новые рынки.

Но что, если бы вместо содержания и стратегий наиболее важными элементами дорожной карты стали даты и временные рамки? Представьте, что в дорожной карте акцентируются примерно такие этапы:

• Завершить во втором квартале 2021 года
• Релиз семнадцатого марта
• Готовая версия до конца января

Где история этой дорожной карты? Где видение, стратегическое мышление? Что вообще создаёт эта компания? Дорожная карта продукта должна быть стратегическим руководством, а не календарём.

Дедлайны не будут иметь значения в долгосрочной перспективе

Другими словами, допустим, Microsoft добавляет функцию в своё приложение для совместной работы Teams. И, к сожалению, новый инструмент не понравился пользователям.

А теперь представьте, что продуктовая команда запустила эту новую функцию к установленному крайнему сроку. Кто-нибудь в компании скажет через год: «Что ж, этот виджет Teams был разочарованием, но зато, наша продуктовая команда выпустила его вовремя»?

Разумеется, сроки важны для успеха продукта

Дочитав до этого места, вы можете подумать, а есть ли вообще смысл в датах и сроках? Конечно! У менеджеров по продукту всегда ограниченные ресурсы, в том числе времени.

Крайние сроки могут быть необходимы по нескольким стратегически значимым причинам:

• Помочь команде принять решение, над какими вещами необходимо работать в течение определённого периода времени
• Дать представление разработчикам о том, как структурировать и планировать свою работу
• Держать команду в курсе важных событий, таких, как акции или праздники
• Оценить эффективность прогресса продукта в соответствии с планом развития

Так почему бы нам не уложиться в сроки, установленные в дорожной карте?

Если команда может достичь всего, что стратегически предусмотрено для развития продукта, и при этом соблюсти все сроки, указанные в дорожной карте, возможно, пришло время мыслить масштабнее. Продуктовые команды постоянно должны корректировать курс, чтобы соответствовать меняющимся потребностям клиентов и рынка.

Дорожная карта продукта должна быть в определённой степени вдохновляющей. Необходимо, чтобы вехи включали несколько сложных целей, которые могут быть нечётко определены и требовать творческого подхода и нестандартного мышления. Создание дорожной карты с пространством для поиска и понимания означает, что возникает потенциал, позволяющий воспользоваться новыми возможностями. Это также помогает регулярно задаваться вопросом, приносит ли первоначальная дорожная карта максимальную ценность для клиента.

Исходя из вышесказанного, возникает некоторое скептическое отношение к способности любой команды устанавливать большие стратегические цели для продукта и при этом всегда достигать их вовремя.

И если нужно выбирать между этими двумя конкурирующими задачами – стремиться к большему или уложиться в сроки, указанные в дорожной карте – лучше предпочесть крупную цель.

Культура крайних сроков имеет неприятные побочные эффекты

Ориентироваться на крайние сроки в дорожной карте продукта опасно не только потому, что это может отвлечь внимание команды от стратегии, на которой им следует сосредоточиться. Риски намного больше.

Вот некоторые из негативных побочных эффектов приоритета дедлайнов перед содержанием в дорожной карте:

1. Сосредоточение внимания на сроках предполагает, что продуктовой команде некогда учиться.

При планировании дорожной карты может быть хорошее представление о проблемах, которые вы хотите решить, независимо от того, обозначены ли они как выполняемые задачи, бизнес-цели или же функции. Вероятно, есть некоторые гипотезы о том, как получить лучшее решение, и даже технологические вызовы. Но также должна быть возможность учиться на этом пути. Зарезервируйте ресурсы для экспериментов и исследования и будьте готовы к тому, что понадобится внести некоторые корректировки. Может оказаться, что проблему не стоит решать или что она больше не является приоритетной из-за изменения рыночных тенденций. Или же для решения проблемы потребуется сделать гораздо больше, чем планировалось. А если команда сосредоточена только на соблюдении срока, теряется возможность поиска наилучшего решения.

2. Есть искушение установить крайние сроки позже, чем необходимо, чтобы убедиться в их достижимости.

В корпоративной культуре, которая опирается на дедлайны как на показательную метрику, менеджеры по продукту склонны отодвигать крайние сроки в дорожной карте насколько это возможно. Это действительно лучший способ обеспечить «успех», как его определяет компания?

При таком подходе, зачастую, недостаточно используются возможности разработчиков, владельцев продуктов, менеджеров проектов и других членов команды. Отсутствие стимулов не позволяет команде работать с максимальной отдачей, выполнять всю работу, на которую способны люди.

3. Сроки могут занижаться, чтобы угодить заинтересованным лицам.

Продуктовая команда, фокусирующаяся на дедлайнах, будет осторожна с обещаниями, поскольку опасается не уложиться в срок. Это часто случается в организациях, руководители которых сосредоточены на датах, а не на других показателях успеха.

Но одержимость высшего руководства сроками выполнения дорожной карты не должна служить оправданием для ограничения стратегических целей или видения. Менеджер по продукту обязан показать руководителям, что существует больший потенциал в развитии продукта. Нужно убедить ответственных лиц в том, что достижение этих целей важнее, чем соблюдение установленных сроков.

4. Приоритеты в работе выставляются не из-за её стратегической ценности, а потому, что её легче всего выполнить вовремя.

Разве это будет инновационный и эффективный продукт?

Неудача может быть хорошим учителем. Если установить жёсткий срок и пропустить его, это все равно может привести к некоторым успехам. Например, помочь узнать важные детали о возможностях и темпах продуктовой команды, а также о любых недостатках существующих процессов.

Но что ещё более важно, формирование культуры, допускающей определённую степень неудач, например, несоблюдение сроков, также поощряет к инновациям и рискам. И то и другое является ключом к созданию продуктов, положительно принимаемых на рынке.

Как работать с крайними сроками в дорожной карте

Тем не менее, сроки могут сыграть полезную роль в дорожной карте продукта.

Но необходимо убедиться, что команда правильно оценивает темпы прохождения дорожной карты. Команда не должна игнорировать крайние сроки, указанные в дорожной карте, но и не думать, что это показатель окончательного успеха.

Вот несколько шагов, которые можно порекомендовать:

• Создайте командную культуру, которая в первую очередь делает упор на качество продукта (даже в ущерб соблюдению сроков)
• Установите уровень успеха для соблюдения сроков. Он должен быть высоким, но ниже 100%.
• Если команда не успевает уложиться в срок, установленный в дорожной карте, пожалуйста, не рассматривайте это как повод для выговора. Вместо этого учитесь на этих промахах.

Настоящая цель менеджера по продукту не стоит ни в одном календаре

Для того, чтобы стимулировать развитие и постоянное совершенствование продуктов, возникает стремление уложиться в сроки, когда это возможно. Это один из способов измерить, насколько менеджер эффективен в своей роли по управлению продуктом.

Но это не самоцель. Цель любых усилий по управлению продуктом – например, выпуска новой функции – состоит в том, чтобы принести пользу как вашим клиентам, так и вашей компании.

Помните: ваша основная роль как менеджера по продукту – решать реальные проблемы рынка. А не выпустить версию к 11 июня.

Автор Annie Dunham, ссылка на источник

ИНТЕНСИВ С ТРЕНЕРОМ

Трансформация ИТ в традиционных компаниях

Учебный курс о кратном ускорении за счёт новой организации работы