Довольно много людей полагают, что ключ к развитию потенциала и расширению возможностей продуктовых команд – это вежливо дать понять их руководству, чтобы они перестали “стоять над душой”, прекратить микроменеджмент и предоставить командам свободу и возможности для выполнения своей работы. Однако, сильные продуктовые команды зависят не столько от характеристики “лидерства поменьше”, сколько от “лидерства получше”. Что всё это означает, рассказывает в своей заметке Марти Каган (Marty Cagan), автор книг “INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love” и “EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products”.
Объяснение и последующее осознание того, что на самом деле требуется предпринять руководителям команд разработки, чтобы перейти из текущего состояния “разработчиков функциональных возможностей” в состояние по-настоящему сильной продуктовой команды, обычно приводит руководителей в кратковременное состояние шока, поскольку им внезапно открывается, насколько далека их текущая роль от того, какой она должна быть на самом деле, и они постепенно начинают прозревать и понимать ту центральную роль, которую они и должны исполнять.
Какова же роль лидера в продуктовой команде? Прежде чем перейти к её описанию, следует сделать важные ремарки и очертить границы.
Во-первых, когда обсуждение затрагивает лидеров продуктовых команд, то имеются в виду лидеры в области управления, проектирования и разработки продуктов.
Область менеджмента
Менеджерские обязанности связаны (в основном) с коучингом и подбором персонала.
Коучинг
Наиболее часто упускаемый из виду элемент эффективного менеджмента – это коучинг. И самая важная обязанность каждого менеджера, имеющего дело с людьми – развивать навыки своих сотрудников. Это не означает, что нужно управлять каждым на микроуровне. В действительности это включает в себя оценку и понимание сильных и слабых сторон сотрудников, составление плана их развития, уделение должного количества времени, необходимого для того, чтобы помочь им стать лучше.
В более общем плане, каждому члену продуктовой команды нужен тот, кто помог бы ему стать лучше в своем деле. Вот почему в подавляющем большинстве сильных технологических компаний, разработчики собраны вокруг более опытных разработчиков, тестировщики – около опытных тест-менеджеров, а менеджеры продуктов подчиняются проверенным временем менеджерам по управлению продуктами.
Количество времени и усилий, которые нужно выделять на коучинг, зависит от количества сотрудиков и уровня опыта сотрудников. Средняя оценка трудозатрат для менеджеров нижнего уровня – порядка 50%.
Подбор персонала
Подбор персонала включает себя поиск, отбор, проведение собеседований, найм, адаптацию, оценку, развитие, замену при необходимости членов команды. Несмотря на наличие отдела кадров, помогающего в этих процессах, он не заменит менеджера в целевом поиске, поскольку основу сильных продуктовых групп составляют высококомпетентные менеджеры по продуктам, дизайнеры продуктов и разработчики, и только менеджер понимает, на каком уровне находится планка компетенций для укомплектования команды и обучения её членов.
Да, эта работа требует значительного количества времени и усилий, и, кажется, что она не совсем-то и связана с продуктом. Но без тщательно подобранных высоковалифицированных кадров не достичь успеха. Как говорит основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос: «Установка высокой планки в нашем подходе к найму была и будет самым важным элементом успеха Amazon».
Область лидерства
По сути, есть два основных способа управления продуктовой организацией.
Можно использовать стиль «контроля выполнения распоряжений», что означает явное указание сотрудникам, что именно нужно сделать с последующим контролем исполнения. Управление производится обычно путём формирования дорожной карты создаваемых функций и соответствующих им проектов. В этой парадигме заинтересованные стороны организации принимают большинство важнейших решений, а продуктовые команды (или, точнее, группы разработчиков функциональных возможностей) реализуют принятые решения.
Альтернативным способом является наделение продуктовых команд необходимыми полномочиями и ответственностью с целью самостоятельного поиска ими наилучших способов решения конкретных бизнес-задач или проблем заказчиков. При использовании данного способа управления, когда на уровне команд будут приниматься ключевые решения, им необходимо будет предоставлять и стратегический контекст – жизненно важный в данном случае для принятия верных решений. В Netflix лозунгом, например, является «управлять при помощи контекста, а не контроля».
Часть стратегического контекста исходит от наиболее высокопоставленных руководителей компании: бизнес-миссия, критические бизнес-цели на год, но большая его часть исходит от продуктового начала: видение и принципы формирования продукта, топология команды, стратегия продукта и конкретные цели команды. Очевидно, что эти элементы стратегического контекста являются специфической областью ответственности лидеров продуктовых команд. Сотрудники, входящие в состав продуктовых команд, могут вносить свой вклад в виде идей или озарений, и это является признаком сильной продуктовой культуры.
Видение и принципы формирования продукта
Видение продукта описывает то будущее, которое создаётся с его помощью, и, что наиболее важно, то, как это видение улучшает жизнь клиентов. Видение продукта служит общей целью для продуктовой организации. Временные рамки составляют обычно от 3 до 10 лет.
Количество кросс-функциональных продуктовых команд может быть может быть любым – от нескольких в стартапе до сотен в крупной компании. При этом все они должны двигаться в одном направлении и вносить свой вклад в решение более крупных задач.
Некоторые компании называют видение продукта своей «Полярной звездой» – в том смысле, что независимо от того, какая продуктовая команда и над чем бы она не работала, всегда есть понимание, как эта работа способствует продвижению к более общей цели.
Принципы формирования продукта дополняют видение, говоря о характере продуктов, которые, по мнению организации, необходимо производить. Принципы отражают ценности и этику организации, а также некоторые стратегические решения, которые помогают продуктовым командам принимать верные решения, когда они сталкиваются с компромиссами.
Видение продукта – это больше искусство, чем наука. Цель – убедить. Видение должно быть эмоциональным, поскольку речь идёт об улучшении жизни своих клиентов.
Нужен баланс: деталей не должно быть много, чтобы команды считали их определяющими и предписывающими, но их и не должно быть мало, чтобы люди могли действительно понять, чего компания пытается достичь. Создать хорошее видение продукта непросто, но оно того стоит, поскольку это та область, которая продолжает работать в течение многих лет – на видении продукта базируются архитектура, топология команд, стратегия продукта и, конечно же, продукты на следующие несколько лет.
Топология команд
Под топологией команд понимается то, как работа распределяется между разными продуктовыми командами, чтобы они могли наиболее эффективно выполнять свою работу. Включает в себя планирование и формирование структуры и состава команд, а также их отношения друг с другом. Цель топологии – максимально расширить возможности в стремлении к созданию слабосвязанных, но очень сплочённых команд.
Создание эффективной топологии команд – одна из самых сложных и важных обязанностей менеджера продукта, особенно при масштабировании, требует плотного сотрудничества и переговоров между ним техническим директором. Принимаемые решения влияют на отношения и зависимости между командами, а также на то, за что именно будет отвечать каждая из них.
В результате продуктовые команды будут наделены высокой степенью автономии, будут ощущать чувство ответственности за свою часть работы и за то, как её выполнение способствует достижению общего целостного результата.
Продуктовая стратегия
Продуктовая стратегия описывает, как планируется реализовать видение продукта. Стратегия проистекает из основной идеи, затем использует выработанные подходы к её реализации, преобразует их в конкретные действия.
В более общем плане продуктовая стратегия помогает получить максимальную отдачу от любого количества продуктовых команд, которые есть. Результатом стратегии продукта является набор бизнес-задач или проблем клиентов, которые необходимо решить (командные цели), которые лидеры затем должны будут назначить конкретным продуктовым командам.
Стратегия продукта – это то, чем выделяются сильные лидеры продуктовых команд. Именно они решают, что будет в центре внимания, а что нет, и иногда эти решения входят в противоречия с решениями других лидеров. Лидеры живут информацией и знаниями о продукте и постоянно ищут точки воздействия, которые определяют стратегию продукта. Сильная продуктовая стратегия может помочь небольшой компании превзойти гораздо более крупных конкурентов.
Командные цели
Чтобы реализовать продуктовую стратегию, лидерам продуктовых команд необходимо обеспечить постановку целей своим командам. Обычно на ежеквартальной основе излагаются проблемы, которые необходимо решить. Именно в этом месте идеи из продуктовой стратегии превращаются в набор конкретных действий. Команда рассматривает проблемы и предлагает чёткие критерии успеха (ключевые результаты), которые затем обсуждаются с лидером команды.
Лидерам, возможно, придётся обсудить и синхронизироваться по целям друг с другом, чтобы попытаться охватить как можно больше целей. Лакмусовой бумажкой, показывающей действительно сильную продуктовую команду, является то, что команда способна самостоятельно определить наилучшие способы достижения командных целей.
Неустанная евангелизация
Последняя критически важная роль лидеров продуктовых команд заключается в передаче стратегического контекста – видения продукта, принципов его формирования, топологии команд и стратегии продукта – как в продуктовое направление, так и в компанию в целом. Для этого требуется постоянная работа: при поиске и найме сотрудников, в течение их адаптации, в еженедельных обучениях в формате “лицом к лицу”, на общих собраниях, во время групповых обедов, на заседаниях совета директоров, во время встреч с клиентами и т.п.
Чем крупнее организация, тем важнее неустанно продолжать и продолжать евангелизацию. А для руководителей компании важно понимать, что евангелизация – это та задача, что никогда не будет “сделана”, это постоянный процесс.
Как видно, работа лидера продуктовой команды в продуктовой компании очень сильно отличается от роли обычного лидера команды разработчиков функциональных возможностей – и намного сложнее.
