В нашей работе по разработке операционных моделей ИТ мы регулярно сталкиваемся с необходимостью улучшения модели руководства ИТ со стороны ИТ-лидеров.
Часто при этом мы находим модели руководства, которые характеризуются:
- отсутствием делегирования, что приводит к возникновению узких мест
- циклами рассмотрения, которые часто занимают недели для принятия решения
- большим количеством ненужных совещаний
- регулярными совещаниями, которые часто длятся два часа и более
- отсутствием ясности в отношении того, кто несет ответственность за утверждение решений.
- слишком большим количеством заинтересованных сторон, участвующих в принятии решений
- отсутствием надежной управленческой информации
- отсутствием эффективного рабочего процесса/автоматизации.
Как же организации умудряются так ошибаться? Если вы будете следовать пяти простым правилам, описанным ниже, вы поможете предотвратить попадание вашей организации в распространенные ловушки, перечисленные выше.
1 – Проводите встречи только в том случае, если они необходимы, предпочтительно в исключительных условиях
Это звучит как нечто само собой разумеющееся, но мы постоянно удивляемся врожденному желанию человечества присутствовать на совещании, хотя нам так не нравятся долгие и непродуктивные совещания! Совещание должно рассматриваться как последнее средство, где обсуждаются проблемы и исключения, и требуется совместный подход к поиску решения. Как правило, мы сталкиваемся с консультативными советами по изменениям (CAB), продолжительность которых превышает два часа, и они проводятся каждую неделю! Подумайте, сколько потерянного времени это означает в течение года!
2 – Вовлекайте только заинтересованные стороны, которые вам нужны (в необходимых встречах)
Если в вашем конференц-зале недостаточно стульев, у вас, вероятно, слишком много участников! То же самое верно, если экран Zoom или Microsoft Teams слишком заполнен лицами удаленных участников. Или даже гибридная версия, которая объединяет как локальных, так и удаленных участников.
Что бы вы ни делали, не покупайте больше стульев и не втискивайтесь в них, если только это не настоящая кризисная сессия! Проблема возникает из-за того, что мнения — это как родители. Они есть у всех, но не все хотят о них слышать, а передаваемая информация не всегда уместна или способствует быстрому принятию решения.
3 – Делегируйте принятие решений там, где вы можете
Все мы знаем одного менеджера, который редко бывает в офисе и вынужден подключаться к каждому совещанию, чтобы внести свой вклад. У него всегда есть десятки утверждений, ожидающих его решения, и без его участия работа замедляется. Ключевым моментом здесь является многоуровневая модель делегирования, в которой делегированные права утверждения назначаются на различных уровнях в зависимости от таких факторов, как риск, сложность, стоимость, влияние и т. д..
4 – Автоматизируйте
Мы поколение, благословленное большим количеством инструментов для совместной работы и автоматизации, чем кто-либо когда-либо считал возможным. Тем не менее, мы часто видим, как содержимое этих инструментов печатается и обсуждается в конференц-зале в течение нескольких часов подряд! Вместо этого используйте доступные нам инструменты для автоматизации задач рецензирования и утверждения, что позволяет участникам легко управлять рабочим процессом на ходу и быстро продвигать процесс.
5 – Пишите проще
Сколько раз вы слышали этот совет? И все же мы часто видим чрезмерно сложные процессы, диаграммы RACI и матрицы решений. Часто это происходит из-за более глубоких проблем внутри организации, особенно в отношении организационной структуры, “знание – сила” или недостаточного делегирования полномочий среди многих других факторов.
Поэтому постарайтесь “сохранить простоту”, если сможете. Если не можете, не создавайте процесс для учета проблем.
Оригинал статьи по ссылке.
